مجله اینترنتی دیتاسرا
امروز پنجشنبه ۳۱ خرداد ۱۳۹۷

چگونه یک تیم مجازی و کامل جهانی داشته باشیم؛ چهارچوب کاری برای بهبود بخشیدن به فرآیند مدیریت تیم های نرم افزاری توزیع شده How to get mature global virtual teams: a framework to improve team process management in distributed software teams

Abstract



Managing global software development teams is not an easy task because of the additional problems and complexities that have to be taken into account. This paper defines VTManager, a methodology that provides a set of efficient practices for global virtual team management in software development projects. These practices integrate software development techniques in global environments with others such as explicit practices for global virtual team management, definition of skills and abilities needed to work in these teams, availability of collaborative work environments and shared knowledge management practices. The results obtained and the lessons learned from implementing VTManager in a pilot project to develop software tools for collaborative work in rural environments are also presented. This project was carried out by geographically distributed teams involving people from seven countries with a high level of virtualness.



Keywords Geographically distributed software development Management of IT function  Global distributed teams  Virtual team efficacy  Team processes maturity  Software team management



چکیده فارسی



مدیریت تیم توسعه نرم افزار جهانی به دلیل مشکلات و پیچیدگی هایی که می بایست مورد توجه قرار گیرند، کار ساده ای نیست. این مقاله به تعریف VTManager، یعنی روشی که مجموعه ای از شیوه های موثر برای مدیریت تیم مجازی در پروژه های توسعه نرم افزار را فراهم می کند، می پردازد. این شیوه ها به یکپارچه سازی تکنیک های توسعه نرم افزار در محیط های جهانی با موارد دیگری همچون شیوه های مشخص برای مدیریت تیم مجازی جهانی، تعریف مهارت ها و قابلیت های مورد نیاز برای کار در این تیم ها، دسترسی به محیط کاری مشترک و شیوه های مدیریت دانش مشترک می پردازد. نتایج بدست امده و آموزش های حاصل شده از اجرای VTManager در پروژه های آزمایشی برای توسعه ابزارهای نرم افزاری به منظور کار مشترک در محیط های روستایی نیز نشان داده شده است. این پروژه توسط تیم های توزیع شده در مناطق جغرافیایی شامل افرادی از 7 کشور با سطوح بالای مجازی سازی به اجرا در آمده است.



کلیدواژه: توسعه نرم افزار توزیع شده از نظر جغرافیایی، مدیریت نقش فناوری اطلاعات، تیم توزیع شده جهانی، کارایی تیم مجازی، رشد فرایندهای تیمی، مدیریت تیم نرم افزار


مشخصات

مشخصات

توسط: Javier Garcı´a Guzma´n , Javier Saldan˜a Ramos , Antonio Amescua Seco , Ana Sanz Esteban انتشارات: Springer سال انتشار: 2010 میلادی تعداد صفحات متن اصلی: 27 تعداد صفحات متن ترجمه: 37 درج در دیتاسرا: ۱۳۹۶/۴/۱۶ منبع: دیتاسرا

خرید فایل ترجمه

خرید فایل ترجمه

عنوان: چگونه یک تیم مجازی و کامل جهانی داشته باشیم؛ چهارچوب کاری برای بهبود بخشیدن به فرآیند مدیریت تیم های نرم افزاری توزیع شده حجم: 964.32 کیلوبایت فرمت فایل: pdf قیمت: 18000 تومان رمز فایل (در صورت نیاز): www.datasara.com

فرمت ایمیل صحیح نمی باشد.

گروه نرم افزاری دیتاسرا www.datasara.com

دانلود فایل اصلی

دانلود فایل اصلی

عنوان: How to get mature global virtual teams: a framework to improve team process management in distributed software teams

رمز فایل
رمز فایل (در صورت نیاز): www.datasara.com

نمای مطلب

1. مقدمه



جهانی سازی صنعتی و فعالیت های برون سپاری در حال افزایش هستند، زیرا بازاهای کنونی به شدت جهانی شده اند (بران 2007). در این محیط اگر موسسه ها بخواهند سطوح رقابتی و تولیدی مورد نیاز را حفظ کنند ناچارند از نرم افزار فعالیت های برون سپاری ( مانند توسعه، تست،حفظ، برنامه ریزی و مدیریت رخداد) استفاده کنند (هربسلب و مواترا 2001، سنگوپتا و همکاران 2006.). برای خلق محیط های برون سپاری افراد باید در یک نرم افزاد توسعه تیم واحد کار کنند.



برای شکل دادن به این نوع تیم بسته به همبستگی بین اعضاء تیم میتوان از استراتژی های مختلفی استفاده کرد.در این پروژه،مدیریت،مشخصات نیازمندی ها و طرح معماری در یک محیط انجام میشوند و توسعه و اصلاح اجزاء نرم افزار توسط کارخانه های نرم افزار در محیط های جغرافیایی مختلف انجام شده است (ادواردز وسریدهار 2003، اسمیت 2004 ) .



هرچند سایر پروژه ها به ایجاد چندین تیم میان رشته ای و هماهنگ که افراد با توانایی های بالا را که از نظر جغرافیایی در مناطق مختلف کار میکنند به دور هم جمع میکند نیاز دارند. به این نوع تیم ها، تیم های مجازی می گویند (کوهن و گیبسون2003). کاری که در این مقاله ارائه شده است به طور ویژه روی نوع دوم تیم تمرکز میکند.



ویژگی های خاصی که تیم های مجازی را از تیم های سنتی تمیز میدهد عبارتند از:



•- هرکدامازاعضای تیم میتواند در مناطق مختلف کار کند، اعضا می توانند به طور مستقل فعالیت هایشان را در این مناطق انجام دهند ( هرکانن و دیگیران 2007).



•- هر کدام ازاعضاء تیم فرهنگ های مختلفی و تجربیات کاری متفاوتی دارند (پاول و همکاران 2004) . پتانسیل بالایی برای ایجاد اختلاف بین اعضاء تیم های جهانی مجازی وجود دارد، زیرا این اعضاء در فرهنگ ها، مناطق جغرافیایی و محدوده های زمانی مختلفی کار میکنند ( کانکانهالی و همکاران 2007).



•- اعضاء تیم به زبانهای مختلفی صحبت میکنند. اگرچه زبان انگلیسی بیشتر ازهمه کاربرد دارد، زبان ها و سلایق دیگری نیز وجود دارد ( دورنل و وبر 2005، گادس و همکاران 2007)



•- مدیریت دانش متفاوت است، زیرا دانش در سایتهای مختلف توزیع شده است (راماسوبووکریشنان 2005،استریوکوا وراینا 2008).



•- فعالیت های ارتباطی وملاقات ها در حد زیادی به تکنولوژیها وابسته است. بنابراین زمان زیادی برای رسیدن به یک نظر مشترک در مورد اهداف و چگونگی رسیدن به آن نیاز است (پتکویک و همکاران 2006).



•- تفاوت زمانی باعث میشود تا مدیریت دستور جلسه سخت تر شود، دینامیک کار گروهی و دینامیک کار در مکان های مختلف باید با همدیگر ترکیب شوند ( لی کلی و سنکی 2007).



سازمان های مختلفی که توسعه نرمافزار جهانی را اجرا کرده اند به این موضوع پی برده اند که که محیط های که به طور جغرافیایی توویع شده اند بسیار پیچیده اند (هربسلب و مواترا 2001). این پیچیدگی در نتیجه چالش های دیگری است که با آن مواجه میشوند:



(الف) عدم وجود درک مشترک از اهداف و نیازمندی های تیم. این امر باعث میشود اعضا تیم احساس منزوی بودن کنند و تمایلی به همکاری، سهیم شدن و کار گروهی نداشته باشند (لی کلی و سنکی 2007، استریوکوا و راینا 2008)



(ب) مشکلات ارتباطی بین اعضاء تیم که در مناطق جغرافیایی مختلفی وجود دارند (فولر و همکاران 2007، روزن و همکاران 2007).



(ج) تفات بین فرآیند ها، مکانیسم های مدیریتی و مهارت ها و توانادی های مربوطه باعث ایجاد مشکل و تنگنا در اجرای پروژه میشود (لی کلی و سنکی 2007، آی پی آر سی 2007)



(د) مدیریت بی فایده دانش تقسیم شده در بین اعضاء مختلف تیم منجر به تکثیر، ناهماهنگی و عدم وجود دانش به دارائی های پروژه (آی پی آر سی 2007، روزن و همکاران 2007).



برای حل مشکلاتی که پیشتر توضیح داده شد، این امر ضروری است که ائتلاف موثر تکنیک های توسعه نرم افزار را در محیط های جهانی به همراه فعالیت های دیگر تسهیل کرد تا بتوان پیچیدگی بالای این نوع محیط ها را اداره کرد. به عنوان مثال فعالیت های واضح برای مدیریت تیم های مجازی جهانی ( سنگوپتا و همکاران 2006، پتکویک و همکاران 2006) ، در دسترس بودن محیط های کار اشتراکی (گادس و همکاران 2007، هربسلب 2007 ) و فعالیت های مدریت دانش تقسیم شده (توماس و همکاران 2007).



جهت مشاهده متن کامل، فایل ترجمه را دانلود نمایید.



2.مرور ادبیات و سوابق مربوطه



این بخش به ارائه فعالیت های مرتبطی میپردازد که در صنعت نرم افزار برای مدیریت تیم نرم افزار جهانی مورد استفاده قرار میگیرد. از مدل 5 فازی هرتل (هرتل و همکاران 2005) برای ساخت اطلاعاتی که از قبل در دسترس بود استفاده شد، زیرا این مدل دید ساختاریافته تری از دوره عمر یک تیم نرم افزار جهانی ارائه میدهد. این مدل 5 فاز اصلی به همراه فعالیت های مدیریتی خاص که باید در کارهای تیمی مجازی انجام شود مشخص میکند.



تصویر شماره 1 طرح های پیشنهادی را که برای این قسمت یعنی مرور ادبیات و سوابق مربوطه مورد نیاز است با استفاده از مدل 5 فازی هرتل خلاصه و مرتب میکند.



الف) آمادگی : اهداف این فاز تعریف ساختار و اهداف تیم، استخدام اعضاء تیم بر مبنای مهارت های تعریف شده و حمایت های تکنولوژیکی مورد نیاز برای کار در محیط هایی که به لحاظ جغرافیایی بخش شده اند.



در زمان سازمان دادن تیم ها ، ساختارهای سازمانی آنها، فعالیت هایی که برای هرکدام از آنها مقرر شده و قوانین اجرای مدیریت را باید در نظر داشت (اورتیز د گینئا و همکاران 2005). سایر مقالات که در مورد ایجاد تیم های جهانی نرم افزار هستند در مورد نیاز به داشتن زیربناهای موثر و فرآیندهای این محیط ها و همینطور نیاز به تعریف پیش نیازهای تثبیت تیم های موثر سخن گفته اند (کارمل 1999،کارولاک 199).



هدف مربوط به هرکدام از این زیر مجموعه تیم ها در توسعه جهانی نرم افزار (GSD)در این فاز ثبت شده است. لیست های پیش نیاز ها برای آسان کردن کنترل بهتر هدف تعیین شده برای هرکدام از این زیر مجموعه تیم ها استفاده میشود. در حالت کلی،این لیست ها به اندازه لیست هایی که توسط استاندارد IEEE 830(IEEE 1993)تهیه میشوند معمول نیستند، اما در عوض ساده تر هستند. روش های دیگر اهمیت تثبیت اهداف تجاری تقسیم شده و این که چگونه آنها را با هرکدام از محیط ها تطبیق دهیم در این فاز مورد تاکید قرار گرفته شده است (راماسوبو و کریشنان 2005) . تک تک اهداف، سیستم های پاداش که باید هنگام رسیدن به اهداف اجرا شوند (هرتل و همکاران 2005، متلوف 2005) زیر بنا های تکنولوژیکی مورد نیاز برای اداره موثر تیم توسعه جهانی نرم افزار باید تاسیس شوند. انواع مختلفی از ابزارهای همزمان وغیر همزمان بسته به هدف مورد استفاده قرار میگیرند. با این وجود مشخص کردن الگوهای همکاری (شامر 2003) که ارتباط و همکاری را در بین افراد در سطوح مختلف آسان تر میکند در این فعالیت موثر تر به نظر می رسد.



تصویر شماره 1 : رابطه میان طرح های پیشنهادی جاری



برای استخدام اعضاء تیم توجه به فرآیند نرم افزاری تیم (هامفری2000) که یک سری فعالیت ها را برای تشکیل تیم تاسیس می کند که این فعالیت ها شامل چندین عنوان میشوند مانند فرآیند انتخاب، تیم هایی که به طور ارثی تشکیل شده اند، معیارهای انتخاب، آموزش، بازیکنان تیم و رهبران بالقوه.



جهت مشاهده متن کامل، فایل ترجمه را دانلود نمایید.



روش های مورد استفاده در پروژه های جهانی توسعه نرم افزار مانند: فرآیند واحد منطقی (RUP) (کروچن 2004)، متریکا V3 (MAP 2009)،SSADM (Eva 1994)،SCRUM (شابر و بیدل 2001) یا PMBOK ( PMI 2004) همچنین شامل فعالیت هایی میشود که منجر به دست یابی با اهداف مذکور در این فاز میشود.



مواردی از کاربرد موفقیت آمیز این متد ها زمانی که کار در تیم ها و مکان های مختلف توزیع می شود وجود دارد اما اعضاء هریک از این تیم ها در همان مکان کار میکنند(باتین و همکاران 2001، ابرت و د نو 2001). هرچند که چندین نویسنده (کروچن 2004، لارمن 2004،شابر و بیدل 2001) نشان میدهند که این متد ها زمانی که اعضاء هریک از تیم ها از نظر جغرافیایی در مکان های مختلفی قرار دارند مناسب نیستند. این امر تا حدی در اثر این واقعیت است که این روش ها قوانین خاصی را که باید جهت اطمینان و ارتباط موثر دنبال شود،مشخص نمیکنند و همچنین حس کارگروهی شامل مواردی مانند ترس و محرک را نیز تقویت نمیکنند(کیسی و ریچاردسون 2008،هرتل و همکاران 2005، پاول و همکاران 2004)



ج)اداره عملکرد : این فاز دوره را از آغاز تا پایان توسعه یافتن کار تکنیکی شامل میشود. هدف اصلی این فاز به صورت کارآمد کار کردن است درحالی که جو یک تیم سازنده را نیز حفظ میکند. در تیم های مجازی جهانی مشکلات مربوط به رهبری (لی کلی و سنکی 2007) ، تنظیم ارتباط ( هرتل و همکاران 2005) ، مدیریت دانش تقسیم شده (پریکلادنیکی و همکاران 2003) و پیگیری برنا مه های تثبیت شده (رامتسوبو و کریشنان 2005) باید مورد توجه قرار بگیرند.



رهبری به طور خاص در محیط هایی که از نظر جغرافیایی جا به جا شده اند دشوار است. رهبری بر پایه مدیریت توسط اهداف، بازخورد برای کمک به هرکدام از اعضاء تیم جهت اداره کارش(هرتل و همکاران 2005) و مدیریت از طریق نمایندگی تا اعضاء تیم را بر آن دارد که کارشان را با کوچکترین حایتی از سوی رهبر انجام دهند (جارونپا و همکاران 1998) ،است .



ارتباط در این نوع تیم برپایه وسایل و رسانه های الکترونیکی و ابزارهای نرم افزاری اشتراکی است . بنابراین ارتباط باید بر روی انتخاب تکنولوژی درست برای موثرترین ارتباط میان اعضاء تیم تمرکز کند(پاول و همکاران 2004، پریکلادنیکی و همکاران 2003).



به دلیل ویژگی های خاص تیم هایی که به لحاظ جعرافیایی توزیع شده اند، مدیریت دانش تقسیم شده به مسئله مهمی تبدیل شده است (پریکلادنیکی و همکاران 2003). در مکانیسم های موثر تقسیم دانش و اطلاعات، عملکرد تیم کاهش می یابد. برای جلوگیری از فرضیات و ابهامات و حمایت از قابلیت نگهداری،مستند سازی و دانش باید آنچه را که هر عضو تیم از ان استفاده میکند و روی آن کار میکند منعکس سازد(هربسلی و مواترا 2001).



پیگیری برنامه های تثبیت شده به رهبران تیم این اجازه را میدهد که وضعیت پروژه را به اندازه عملکرد تیم کنترل کنند. این کار هنگامی که اعضاء تیم در مکان های مختلف قرار دارند دشوار تر است، زیرا از ابزارهای اشتراکی برای پیگیری استفاده میشود (رامتسوبو و کریشنان 2005) و قرار ملاقات های رو در رو زیاد نیستند.



جهت مشاهده متن کامل، فایل ترجمه را دانلود نمایید.



علاوه بر فعالیت های آموزشی تکنیکی و متدولوژیکی، اعضاء تیم باید فعالیت های پشتیبانی دوره ای در متد ها و ابزارهایی که نیاز دارند ارائه دهند تا در تمام پروژه از ان ها استفاده کنند تا بتوانند در محیط های مختلف که نقاط مختلف قرار دارد بتوانند کار کنند. بعد از اجرای برنامه های آموزشی، باید ارزیابی شود که چگونه میتواند در آینده پیشرفت کند (هربسلب و مواترا 2001، هرتل و همکاران 2005).



ه)انحلال: اهداف این فاز منحل کردن تیم مجازی جهانی و تصمیم گیری در این مورد است که چگونه اعضا را در سایر تیم ها دوباره سرو سامان داد. انحلال تیم باید به سرعت، بادقت انجام شود و همچنین سطح بالایی از ترغیب و رضایت را در بین کارمندان حفظ کند و ائتلاف سریع آن ها را در سایر تیم ها تسهیل کند(هرتل و همکاران 2005).



علاوه بر این در این فاز دستاوردهای تیم به صورت جمعی و فردی شناخته میشود و به اعضاء تیم بر حسب سیستم اولیه ای که تاسیس شده پاداش داده میشود.



معمولا، متدهای توسعه نرم افزار تنها شامل توصیه به متخصصان مدارک و فعالیت های کارآمدی میشود که از آن پروژه استخراج شده است.



در TSP، مدیر تیم،داده ها را در موضوعات مختلف جمع آوری و آنالیز میکند، برای مثال کفایت فعالیت های جمع آوری داده های شخصی یا عملکردهای تخمین زمان و سایز را ارزیابی میکند(همفری 2006).



در پایان می توان نتیجه گرفت، که میتوان اظهار داشت که مدیریت تیم های مجازی جهانی و مدیریت تیم های سنتی با هم متفاوت استو این امر به دلیل ماهیت دو تیم است. متعاقبا، متد ها و تکنیک های سنتی را نمیتوان به تنهایی برای اداره تیم های مجازی جهانی به کار برد، زیرا آن ها مواردی مانند همکاری و ارتباط در محیط هایی که از نظر جغرافیایی توزیع شده اند را حمایت نمیکنند.



برای اداره کارآمد این نوع تیم ها، المان های دیگری که موفقیت آن ها را تحت تاثیر قرار میدهد نیز باید در نظر گرفته شود. برای مثال:



فعالیت های اداره تیم که در تیم های سنتی واضح هستند.در این نوع تیم که مشکلات فراوان و فرهنگ های متفاوتی وجود دارد، این فعالیت ها باید برای اعضاء تیم مشخص و منتشر شوند (پاول و همکاران 2004).



به دلیل فرآیندهای متفاوتی که هرکدام از شرکت کننده ها استفاده میکنند و مهارت ها و توانایی های مربوط به این فرآیند های یک رویکرد واضح برای تسهیل فرآیند ائتلاف در طی پروژه مورد نیاز است (سنگوپتا و همکاران 2006، پتکویک و همکاران 2006).



محیط های کار جمعی باید در تیم هایی که به لحاظ جغرافیایی توزیع شده اند در دسترس باشند، زیرا ارتباط و همکاری در این محیط تا حد زیادی به تکنولوژی وابسته است(گودس و همکاران 2007،هربسلب 2007).



جهت مشاهده متن کامل، فایل ترجمه را دانلود نمایید.



ائتلاف بین المان های قبلی و فعالیت های توسعه نرم افزارهای تکنیکی برای اداره درست تیم نرمافزار جهانی مورد نیاز است (پریکلادنیکی و همکاران 2003، سنگوپتا و همکاران2006).



3.اهداف تحقیق



هدف این تحقیق تعریف و اعتبار بخشی مجموعه ای از فعالیت هایی است که باعث تسهیل در ائتلاف موثر تکنیک های توسعه نرم افزار در محیط جهانی با سایر تکنیک هایی میشود که پیچیدگی بالای تیم های توسعه جهانی نرم افزار را اداره میکنند.



از جمله زیر مجموعه اهداف خاص مرتبط با این هدف میتوان موارد زیر را نام برد:



(الف) تعریف یک متد جدید( که از این پس به آن VTManager میگوئیم) جهت اداره تیم های جهانی نرم افزار در مکان های مختلف و محیط های چند پروژه ای.



جهت مشاهده متن کامل، فایل ترجمه را دانلود نمایید.



(1) بررسی اثربخشی و کارآمدی مدیریت تیم جهانی نرم افزار که توسط VTManager در هر فاز مدیریت تیم جهانی نرم افزار ارائه شده است.



(2) ارزیابی مشکلات استفاده از VTManager برای اداره انواع مختلف تیم های جهانی نرم افزار.

(3) ارزیابی تطبیق پذیری VTManager با ابزارهای جدید و الگوهای کارهای اشتراکی

4. روش پژوهشی



جهت مشاهده متن کامل، فایل ترجمه را دانلود نمایید.



این کار پژوهشی از دو بخش تشکیل شده است: تبیین روش شناختی برای مدیریت تیم های نرم افزار جهانیو معتبرسازی مشارکت VTManager به منظور افزایش بهره وری تیم توسعه نرم افزار جهانی.



در ابتدا برای تشریح VTManager، چند کار بایستی انجام شود: تجزیه و تحلیل مسایل جاری تیم های توسعه نرم افزار سراسری، شناسایی نیازهای کلیدی VTManager، شناسایی بهترین روش های موجود برای رسیدگی و رسمی سازی VTManager. رسمی سازی فرآیندگراست و تشریح فرآیندها و اقدامات را در بر میگیرد. برای هر اقدام، روش های موثری که پیشنهادات خاص نامیده می شوند، طرح های همکاری که می-توانند برای پیشنهادات خاص بکار برده شوند و مهارت ها و توانمندی هایی که اعضای تیم سراسری بایستی واجد آن باشند تا پیشنهادات خاص به طور موثری پیاده سازی شوند، تعریف می شود.



در مرحله دوم، نویسندگان راجع به آزمایش های میدانی بعنوان بهترین روش برای ارزیابی سهم VTManager در افزایش بهره وری تیم توسعه نرم افزار سراسری تصمیم گیری می کنند (خوریستو و مورنو، 2001) دلیل اصلی این انتخاب آن بود که آزمایش میدانی یک روش علمی برای بررسی یک مداخله (هدایتگر دراقدامات VTManager) در دنیای واقعی (برای 4 تیم منتخب) به کار می گیرد.



اقدامات انجام شده برای بکاربردن در روش پژوهش، براساس آزمایش های میدانی در این پروژه، ذیلا تشریح شده است:



1-- انتخاب تیم های توزیع شده جغرافیایی در پروژه C@R برای تایید اعتبار،

2-- هدایت و آموزش در اقدامات VTManager،



3-- بازنگری دوره ای کارایی تیم از طریق برگزاری جلسه و مصاحبه،



4-- مشاهده نتایج هر تیم. چون نویسندگان این مقاله مستقیما قادر به مشاهده فعالیت های اعضای تیم بودند، سیر تکامل گروه و اطلاعات درباره ارزیابی اهداف کلی و شواهد به دست آمده مورد بحث قرار گرفته است. شواهد در ارزیابی هر هدف کلی تجزیه و تحلیل شده اند.



جهت مشاهده متن کامل، فایل ترجمه را دانلود نمایید.



2.4 شرکت کنندگان و تنظیمات



پیاده سازی آزمایشی اقدامات VTManager هماهنگی تیم های متفاوت نرم افزاری را که در پروژه C@R(C@R 2005) ایجاد شده اند دربرمی گیرد.C@R پروژه عظیمی با بودجه 12 میلیون یورویی بود که 36 ماه طول کشید و افرادی از 30 کشور مختلف را در برمی گرفت. هدف C@R توسعه ابزارهای نرم افزاری (SCTs) برای رفع مسائل محیط های روستایی بود. این مسائل مرتبط با تدارکات مشترک، تامین و تدارکات، فروش، سیستم های اطلاعات جغرافیایی مرتبط با کسب و کار انکوباسیون، بهبود فرآیند، گردشگری روستایی و برنامه ریزی ارضی بودند. شکل 2 ساختار تیم-های پروژه C@R را نشان می دهد.



از دیدگاه سازمانی این ساختار کار گروهی، نشانگر پروژه های توسعه نرم افزار است (Wallace 2007) اما در پروژه C@R بوسیله اعضای تیم که از نظر جغرافیایی پراکنده اند مشروط شده است.



هر تیم از گروهی از افراد از کشورهای مختلف تشکیل شده بود و اعضا می توانستند در تیم های مختلف مشارکت داشته باشند. تیم پیاده سازی SCTs مورد متفاوتی بود. این تیم از 6 تیم زیرمجموعه که مستقلا برای تولید SCT کار می کردند اما تحت همان ساختار تشکیل شده بود. برای این تایید اعتبار تنها کاربران اسپانیایی و گروه های توسعه دهنده انتخاب شدند زیرا نویسندگان این مقاله نمی توانستند در سایر تیم ها مشارکت فعال داشته باشند. علیرغم آن که تیم های تایید اعتبار معماری و تضمین کیفیت نرم افزار متفاوت بودند عملا تیم یکپارچه ای به منظور تایید اعتبار تشکیل می دادند زیرا تیم تضمین کیفیت از میان اعضای تیم معتبرسازی معماری بوجود آمده بود. چند مشخصه تیم های متفاوت که اعتبارسازی را تحت تاثیر قرار داد عبارت بوند از: انواع هدف (های) کلی (فنی، علمی یا اجرایی)، اندازه تیم، زمان مورد نیاز برای انجام امور، تجربه و آموزش های پیشین در این نوع محیط توزیع شده، اهمیت موفقیت در کار و تنوع فرهنگی و زبانی اعضای تیم.



در پروژه C@R، چهار تیم جهانی، با مشخصه-های متفاوت، VTManagerرا پیاده کردند: تیم پنجم، هیأت مدیره هماهنگی پروژه، وظایف خود را به صورت پراکنده انجام نداد.



شکل 2- سازماندهی تیم در پروژه آزمایشی

جدول 1، مشخصه ها و نوع فعالیت هر تیم را در پروژه آزمایشی نشان می دهد.



3.4 ابزارهای پژوهش



این بخش نشانگر اطلاعاتی است که در ارزیابی سهم VTManager برای افزایش بهره وری تیم تولید نرم افزار جهانی دخیل هستند و نیز اطلاعات جمع آوری شده و متدهای تحلیل و تکنیک های بکار برده شده را نشان می دهد. این طالاعات برای هر هدف کلی معتبر به صورت جداگانه مورد بررسی قرار گرفته است.



1.3.4هدف اعتبارسنجی 1: اثربخشی و بهره وری مدریت تیم تولید نرم افزار جهانی



برای دست یابی به این هدف اعتبارسنجی، شاخص های اثربخشی و بهره وری متفاوتی مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت. این شاخص ها که توسط نویسندگان انتخاب شده بود اینها بودند: زمان مورد نیاز برای آماده سازی و شروع به کار تیم، تاخیر در تحویل و ابزارهای مشترک برای حمایت از تیم. شاخص : "زمان مورد نیاز برای آماده سازی و شروع به کار تیم" زمان مورد نیاز برای کامل کردن فاز 1 و 2 VTManagerبود در حالی که " تاخیر در تحویل" نشانگر بیشترین زمان بود.



جهت مشاهده متن کامل، فایل ترجمه را دانلود نمایید.



•- زمان مورد نیاز برای آماده سازی و شروع به کار تیم: نویسندگان این مقدار را بعنوان نتیجه مشارکت در آموزش و هدایت تیم های مختلف ثبت نمودند.



•- تاخیر در تحویل: نویسندگان می توانستند این مقدار را ثبت کنند زیرا یکی از نویسندگان مسئول گروه تضمین کیفیت نرم افزار بود و می توانست تاخیرهای در تحویل را چک کند.



نویسندگان کاربرد VTManager و مصاحبه های نهایی برای تعیین درس های آموخته شده را نیز مشاهده کردند.



2.3.4 هدف اعتبارسنجی 2: ارزیابی دشواری پیاده سازی VTManager در تیم های مختلف



برای دستیابی به این هدف اعتبارسنجی، ضروری بود سنجیده شود که چگونه فعالیت های VTManager در پروژه آزمایشی پیاده سازی شده است. این ارزیابی به طریق برنامه ریزی شده صورت پذیرفت و شامل فازهای زیر بود: جمع آوری داده، اعتبارسنجی داده و شناسایی نتایج.پیاده-سازی VTManager در پروژه آزمایشی براساس اهداف و واهدی مورد بررسی قرار گرفت که اجرای هر یک از اقدامات VTManager شامل شناسایی نتایجی که از ترتیب انجام هر اقدام به دست می آمد، نامه های الکترونیکی، صورت وقایع هر جلسه و وقایع ثبت شده ابزارهای پشتیبانی که برای پیاده سازی VTManager به کار برده شدند را نشان می داد. پس از جمع آوری داده ها، مصاحبه هایی برای تایید این که مدارک جمع آوری شده هدفمند بوده اند و برای اطمینان از این که مدارک نشانگر درجه اجرای یک اقدام بوده اند و سازگاری اطلاعات با یکدیگر به صورت سالیانه انجام می شد.



بعنوان نتیجه این ارزیابی، درجه اجرای هر یک از اقدامت VTManager تعیین و بااستفاده از دسته بندی زیر طبقه بندی شد: a) فعالین به صورت کامل انجام نشده است، b) فعالیت بدون استفاده از الگوهای مشترک و/یا حمایت فناوری انجام شده است، c) فعالیت با استفاده از الگوهای مشترک و/یا حمایت فناوری انجام شده است.





جهت مشاهده متن کامل، فایل ترجمه را دانلود نمایید.



برای دست یابی به این هدف، شناسایی ابزارهای پشتیبانی بکار رفته در مدیریت گروه های بزرگ توزیع شده برای اعتبارسنجی اهداف ضروری بود. کاربرد این ابزارها از طریق یک پروژه آزمایشی که شواهدی از ابزارهای به کار رفته در دفاتر ثبت، صورت وقایع جلسات و وقایع ثبت شده ابزارها و مجموعه ای از پیام هایی که با استفاده از این ابزارها مبادله می شد، به صورت سالانه رصد می شد. پس از جمع آوری داده ها، مصاحبه هایی برای تایید هدفمندی مدارک جمع آوری شده انجام می شد.



5 تبیین VTManager



VTManager مجموعه ای از راهنماها و اقدامات اثربخش برای آموزش، توسعه و مدیریت تیم های نرم افزار جهانی از ابتدایی ترین مرحله ساخت تا زمان انحلال آن فراهم می آورد. این ابزار برخی ملزوماتی را که از اجرای هر مرحله به همان صورتی که صلاحیت های مورد نیاز برای توسعه فعالیت پشتیبانی می شوند شناسایی می کند.



فعالیت هایی که VTManager پیشنهاد می دهد به 5 مرحله اصلی براساس هدف اقداماتی که باید انجام شوندتقسیم می شود (شکل 3). یک چرخه حیات جدید برای تیم های توزیع شده نیز بخاطر ویژگی های خاصی تیم های نرم افزار جهانی تعریف شده است. نخست، آموزش تیم از طریق چرخه حیات تیم نرم افزار جهانی انجام می شود. از آنجا که ارزیابی دوره ای رفتار تیم در مرحله کارایی تیم انجام می شود مرحله توسعه تیم از این چرخه حذف شده است. سایر فعالیت های کارایی مرتبط با مدیریت در مرحله آموزش تیم معرفی می شود. این سازماندهی نتیجه پیاده سازی شیوه های مشخص شده در پروژه های واقعی است. این فازها و اهداف آنهادر شکل زیر توضیح و هرکدام با شکل 4فیلدی نشان داده است. فیلد یک نام هر فعالیت، فیلد دو توضیحات هر فعالیت،



جهت مشاهده متن کامل، فایل ترجمه را دانلود نمایید.



شکل 4 اقدامات آماده سازی



فیلد سه ظرفیت و لیاقتی که اعضای تیم باید به بهترین نحو در انجام فعالیت داشته باشند و فیلد چهار طبقه بندی ابزارهایی که برای پشتیبانی از هر اقدام به کار می روند و سهولت رسیدن به اهداف هر اقدام را نشان می دهد.



A: آماده سازی: هدف این فاز تعیین ترکیب تیم و اهداف است. سپس، متغیرهایی که بایستی مورد بررسی قرار بگیرند برای ترکیب تیم همانند فعالیت ها که انجام می شوند تشریح می شوند. (شکل 4)



هدف نخست این فاز تعیین مأموریت تیم است. به منظور دستیابی به این هدف، VTManager ایجاد و مدیریت لیستی از نیازهای توزیع شده با استفاده از ابزارهای بحث و رای، به صورت همزمان و غیر همزمان، برای تخمین و اولویت بندی هر بخش پیشنهاد می دهد. علاوه بر این، برای تعیین مأموریت تیم، VTManager کاربرد الگوهای مشترک مانند اتاق جلسه چندرسانه ای را مطرح می کند که اعضای تیم با ویدئوکنفرانس و ابزارهای به اشتراک گذاری و ابزار رأی توزیع شده تجهیز می شوند.



هدف دوم انتخاب پرسنلی با مهارت و قابلیت های مناسب است. در ابتدای این مرحله، VTManager پیشنهاد ایجاد یک درخت شایستگی می دهد. درخت شایستگی ابزاری است که شایستگی های اصلی و عملی موجود در یک سازمان را در قالب ارتباطات سلسله مراتبی با چشم انداز مشترک و عوامل موفقیت در حوزه شایستگی را به صورت بصری نشانی می دهد. (کُمی و اپل، 2009)VTManager همچنین به ما امکان ترکیب مسئولیت های فردی و مهارت ها و قابلیت های تیم را می دهد.(شایستگی های اصلی و عملی)



برای شناسایی پرسنل، VTManager مکانیزم تخته سیاه به اشتراک گذاشته شده را پیشنهاد می دهد که سرپرست گروه مهارت ها و قابلیت هایی را که اعضای بالقوه هر تیم نیاز دارند تبیین می کند. به این طریق پرسنل باتوجه به مسئولیت های مورد نیاز و شایستگی ها و مدارک ذکر شده در رزمه کاریشان که مهارت و قابلیت های دقیق آنها را تایید می کند انتخاب می شوند. علاوه بر این VTManager کاربردهای ابزار ویدوئو کنفرانس و دسکتاپ های به اشتراک گذاشته شده کامپیوتر مطرح می کند که به اعضا اجازه برگزاری جلسات مجازی در حوزه مسئولیت هایشان می دهد. برای مدیریت اثربخش تیم نرم افزار جهانی، VTManager، انتخاب فناوری و تبیین قوانین درون گروهی توصیه می کند. ابتدا ابزارهایی که اعضای تیم برای عملکرد کارا نیاز دارند بایستی انتخاب شوند. این ابزارها بایستی محیطی از ارتباطات پویا و نیز مکانیزم هایی برای پشتیبانی از مدیریت دانش فراهم کنند. مهندسی معمول نرم افزار و ابزارهای برنامه سازی نیازمند به توسعه فنی نیز انتخاب می شوند زیرا همکاری را در سیستم های توزیع شده تقویت می کنند (سنگوپتا و همکاران،2006) این ابزارها بایستی به راحتی به فراساختارهای تکنولوژیکی که افرد تیم در آن کار می کنند مجتمع شوند. (توماس و همکاران، 2007) هر نوع مسئله ای درخصوص دسترسی ابزارها بایستی پیش از فاز آماده سازی به منظور جلوگیری از فقدان سینرژی و ارتباطات در مراحل اولیه ایجاد تیم، باید حل شوند.



در نهایت "ایجاد قوانین درون تیمی" تعریف ارتباطات و راهبردهای مشترک برای مدیریت جلسات توزیع شده، تعامل از طریق اعضای تیم و چگونگی نقد همکاری های فنی دیگران به منظور جلوگیری از تنش های فردی را در برمی گیرد.



B. آماده سازی: این فاز از ایجاد یک برنامه اقدام تشکیل شده است که به تیم امکان دسترسی به اهدافی که در فاز ایجاد تعریف کرده بودند می دهد. مجموعه ای از اقدامات برای دسترسی به اهداف ذیلا تعریف شده اند. (شکل 5)



جهت مشاهده متن کامل، فایل ترجمه را دانلود نمایید.



فعالیت دوم شناسایی استراتژی توسعه است. این فعالیت شامل تعیین بهترین رویکردهای فنی برای پیاده-سازی معماری است که قبلا تعریف شده است. اگرچه این اقدام به چند وظیفه پیش نیاز احتیاج دارد، VTManager اهمیت این مرحله از طریق لزوم برگزاری کامل جلساتی که بطور معمول نمی توانند رو در رو برگزار شوند بیان می دارد، در نتیجه استفاده اثربخش از اتاق جلسات چند رسانه ای مهم خواهد بود. کاربرد تکنیک های جلسه برای اطمینان از بهره وری این جلسات ضروری است. تکنیک گروه اسمی میتواند برای این منظور مفید باشد (دلینگ و سنت لوییز، 2000)



در ارتباط با شناسایی وظیفه، مسئولیت پذیری و تخمین وظیفه، VTManager پیشنهاد ایجاد و مدیریت یک لیست وظایف توزیع شده شامل هدف وظیفه، مسئول وظیفه، حداکثر کار تخمین زده شده، وضعیت فعلی وظیفه (شروع نشده/در حال انجام/کامل شده) و تخمین میزان کار باقیمانده برای اتمام وظیفه می دهد. به منظور مدیریت مجازی این الگوی پراکنده جغرافیایی، VTmanager معرفی روش های خاص که از ویرایش آیتم های خاص که برای تعیین روش ویژه ثبت وضعیت فعلی هر وظیفه جلوگیری می کنند را پیشنهاد می دهد. این روش ها بر مبنای نیاز به سازگاری روش های مدیریتی در محل هر تیم و پشتیبانی از ابزارهای مطرح شده قابل تغییر هستند.



در نهایت برنامه ها تولید می شوند. این برنامه ها باید برای سهولت ردگیری و ارزیابی به اندازه کافی به جزئیات پرداخته باشند.



شکل 5. شروع فعالیت



C مدیریت کارایی: هدف این فاز، تهیه وظیفه های برنامه ریزی شده و ردگیری پیشرفت برنامه، کنترل مراحل کیفیت و برنامه ریزی می باشد. شکل 6 اقداماتی را که در این فاز باید انجام شوند نشان می دهد. اولین چالش در مدیریت یک تیم نرم افزار جهانی، رهبری اثربخش است. با استفاده از VTManager بایستی با ایجاد انگیزه به اعضای تیم برای دستیابی به اهدافشان کمک کند. انگیزش و شناسایی اهداف کار تیم را اثربخش می کند. در این الگو، به مسئولیت تصمیم گیری در هر پروژه و مدیریت تیم اشاره داشت. چنین تصمیم هایی باتوجه به وضعیت فعلی پروه و تیم گرفته می شود. VTmanager جمع آوری و انتشار اطلاعات مناسب در وضعیت و ترکیب فعلی را پیشنهاد می دهد. سینرژی اطلاعات واقعی و بروزرسانی شده در فرآیندهای اجتماعی است که بایستی از طریق اعضای تیم به وجود آید. هر چه ارتباطات اعضای تیم روانتر باشد و آنها راحت تر با یکدیگر ارتباط برقرار کنند، منجر به موفقیت بزرگتری خواهد شد.ابزارهای زیادی هستند که امکان ثبت این اطلاعات را می دهند.



شکل 6 اقدامات مدیریت کارایی



چالش پیش رو، جامعیت فرآیندهای تیم و محیط تکنولوژیکی پیاده سازی شده در سازمان است. یکی از منابع اثربخشی تیم فقدان مدیریت اطلاعاتی است که با اعضای تیم به اشتراک گذاشته می شود. (توماس و همکاران، 2007) برای جلوگیری از ایجاداین موقیعت نامطلوب VTmanager هم افزایی دانش کار فردی، افزایش توزیع اطلاعات برابر و فرآیند پردازش سیستماتیک اطلاعات به اشتراک گذاشته نشده را پیشنهاد می دهد. بنابراین این نکته بایستی مد نظر قرار گیرد که جلسات مجازی یا/و رو در رو در میان اعضای تیم تشریک مساعی را تقویت می کند. (پاول و همکاران، 2004) در نهایت VTmanager توصیه می کند که هر عضو تیم عهده دار چند مسئولیت در تیم باشد، از این طریق اعتماد در میان اعضای تیم و در نتیجه انگیزش افزایش می یابد.



برای پیاده سازی اثربخشی این روش ها، VTManager استفاده از ابزارهایی برای مدیریت اطلاعات به اشترک گذاشته شده و ردگیری پیشرفت گروهی و فردی اعضای تیم پیشنهاد می کند. (فعالسازی مکانیزم هایی برای دسترسی به پیوندها و اطلاعات به اشتراک گذاشته شده) علاوه بر این یک اتاق جلسه چند رسانه-ای برای برگزاری مجازی جلسات به منظور فرآیند تصمیم گیری باید وجود داشته باشد.



D: انحلال: هدف این فاز تصمیم گیری برای انحلال تیم های نرم افزاری که از نظر جغرافیایی پراکنده اند و جذب افراد این تیم ها در سایر تیم های نرم افزاری است.



جهت مشاهده متن کامل، فایل ترجمه را دانلود نمایید.



شکل 7 اقدامات انحلال



در یک تیم سراسری نرم افزار این اقدامات باید انجام شود اما چند شرط هم باید در نظر گرفته شود: بعنوان مثال اطلاعات ثبت شده باید با هماهنگی قوانین در دارایی های صنعتی و روشنگر تمام سازمان که کارمندانش در تیم سهیم هستند در دسترس باشند. تدابیر ایمنی لازم برای جلوگیری از تقلب یا استفاده نامناسب از اطلاعات باید مد نظر قرار گیرد.



مکانیزم درس های آموخته شده از ابتدای پروژه به منظور تسهیل پیشرفت مستمر باید در دسترس باشد. علاوه بر این ابزار، دانشنامه ها و ابزارهای مدیریت روزانه تیم که به شناسایی روش های بکاربرده شده در سایر پروژه ها و نیز روش هایی که رد خواهد شد نیز باید در دسترس تمام اعضای تیم باشد.



E. آموزش گروهی : هدف از این مرحله تعیین و اجرای برنامه ی آموزشی برای توانا ساختن اعضای گروه برای کار در فضای جمعی و با ابزارهای تکنولوژیکی انتخابی است. برای تحقق این هدف، مجموعه ای از فعالیت ها باید به اجرا درآیند.



چون اعضای گروهها عموما از سطوح گوناگونی از مهارت و تجربه ی کار در محیط مشترک قرار دارند، برنامه-های آموزشی باید عناصر ارتباط رسانه ای، شفاف سازی اهداف، وظایف و کار در تنوع فرهنگی را شامل شود. این برنامه ی آموزشی اغلب در سطح اول آموزشی و در سطح دوم تربیتی است اما می تواند با خصوصیت های ویژه ی هر پروژه نیز تطابق یابد.



فعالیت ها متعددی در این مرحله باید پیش از آغاز به کار تیم جهانی نرم افزار انجام پذیرد. این فعالیت ها به هدف تعیین نیازها و کمبودهای گروه و اعضای آن انجام می شود و باید بر اریابی تجربی و تجربه ی پرسنل در خصوص وظایفشان استوار باشد. نتایج این ارزیابی مناسبترین استراتژی برای اجرای آموزش های مورد نیاز را تعیین می کند.



جهت مشاهده متن کامل، فایل ترجمه را دانلود نمایید.



در تکمیل آموزش اولیه مدیر گروه باید ارزیابی های دوره ای را برای یافتن مشکلات گروه در تجربه ی کاربرد VTManger به انجام رساند. اگر اعضا با دشواری مواجه شدند مدیر باید از آموزش های پشتیبان برای کاستن از این مشکلات استفاده نماید. این فعالیت ها می تواند از طرق مختلفی با استفاده از VTManegr انجام پذیرد. نخست آنکه یک متخصص اضعای گروه را برای کاربرد روش ها و بازارهای خاص آموزش دهد. دوم آنکه راهنماهایی با مواد آموزشی پشتیبان در ویکی قرار داده شود تا آنها بتوانند به صورت دوره ای آموزش ببینند و با ساتفاده از نکات آنها از انجام اعمال تکراری و نادرست بپرهیزند.



6. نتایج و بحث در خصوص آنها



6.1 هدف ارزیابی 1 : تاثیر و بازدهی تیم مدیریت جهانی نرم افزار



تاثیر و بازدهی تیم مدیریت جهانی نرم افزار با استفاده از VTmanager با جمع آوری و تحلیل داده ها ی مرتبط با زمان آماده سازی و آغاز به کار، تاخیر تحویل و ابزارهای انتخابی برای پشتیبانی تیم معین می شود. مقادیری که گروه از طریق این اعمال این معیارها به دست آورده است در جدول 2 نشان داده شده است.



جهت مشاهده متن کامل، فایل ترجمه را دانلود نمایید.



در طول بازبینی نهایی، بازبین ها نشان دادند که کاربرد کارآمد ابزاری مناسب برای ارزیابی مدیریت صحیح تیم جهانی نرم افزار فراهم می آورد و حوزه های که باید در آنها نقاط ضعف برطرف شود را نشان می هد. مدیران گروه اطلاعات VTManager را برای انتخاب مناسب ترین ابزارها برای مدیریت گروه به کار می گیرند. این انتخاب با توجه به اهداف گوناگون، طول زمان هر گروه و ابزارهای موجود انجام می شود.



در نهایت، باید به این نکته اشاره شود که ابزارهایی که تمامی گروه ها انتخاب می کنند ارتباط همزمان( صوتی/تصویری و چت) و غیر همزمان( ایمیل، فروم ها و ابزارهای اشتراک فایل) را پشتیبانی می کند. همین امر در خصوص ابزارهای مهم تر در بخش 6.3 نیز اعمال شده است.



جهت مشاهده متن کامل، فایل ترجمه را دانلود نمایید.


ناحیه کاربری

فرمت ایمیل صحیح نمی باشد. ایمیل خود را وارد نمایید.

رمز عبور خود را وارد نمایید.

گزیده ها
مجله اینترنتی دیتاسرا
کلیه حقوق مادی و معنوی این وبسایت متعلق به گروه نرم افزاری دیتاسرا می باشد.
Copyright © 2018