ایجاد قابلیت شناخت مشتری: مدیریت استراتژیکی برنامه های مدیریتی ارتباط با مشتری Creating customer knowledge competence: managing customer relationship management programs strategically

مقدمه

واژه شبکه، به عنوان نشانه ی هر سازما ن برای توصیف الگوی روابط موجود که با استفاده از روابط گزارش شده ی مراتبی، وابستگی به کار، تسهیم اطلاعات و مانند اینها به کار برده می شود . تئوری ها ی گزینه ای استراتژیک بر توانایی مدیران به طراحی مجدد شبکه ها ی دا خلی سازمانی با تغییرات محیط و کارها تاکید دارد. برای مدیران، شبکه ها چیزهایی هستند که مفاهیم را برای کارهایی که می خواهند انجام دهند، می سازند . همچنین چیزی است که می تواند باعث ایجاد منابع بیشتر و محدودیت های کمتر شود.

عامل سازمان دهنده اصلی برای تغییرات شبکه ی داخلی شرکت، چالش چگونگی ارزیابی و مدیریت روابط مهم مشتری می باشد. در تحقیقات آن ها به منظور افزایش دسترسی به مشتریان با ارزش، شرکت ها به تکنولوژی ا طلاعا ت CRM برای ا یجا د پایه های بزرگ تر ا رزیا بی وضعیت نها یی مشتریان روی آورده اند. از آنجایی که مد یریت روا بط مشتری (CRM) به طرق مختلفی تعریف شده است، المان های معمول و را یج در تمام تعاریف شامل تکنولوژی نسبت بدهی به دارائی خالص می باشد تا آن شرکت بتواند محصولاتش و سرویس هایش را برای جذب، گسترش و بازگرداندن مشتریان، دسته بندی کند.

بسته های مدرن نرم افزارCRM شامل کاربردهای مختلف شرکتی است که به اطلاعات محصولات و مشتری به خوبی سیستم های کامپیوتری دسترسی دارند. اطلاعاتی نظیر اطلاعات مالی، سرمایه گذاری، برنامه ریزی منابع انسانی (ERP). محققان بسیاری پتانسیل CRM را به عنوان فرصتی برای شرکت ها برای دسترسی به مزیت رقابتی (نیاز به دانلود ترجمه) با پیشنهاد قیمت به مشتریان، می شناسند. CRM می تواند با ایجاد فرصت های جالب فروش باعث اثرگذارتر شدن بازاریابی شود. همچنین باعث معرفی سریع تر محصول جدید خواهد شد. ولی با استفاده از یک ابزار نرم افزاری برای مدیریت ارتباط با مشتری چنین نتایجی را ضمانت نخواهد کرد. اخیرا تحقیقی توسط Gartner در امریکای شمالی انجام شده و به این نتیجه رسیده که 55% پروژه های CRM به نتیجه ی دلخواه نمی رسند. تحقیق دیگری توسط Ernst، Young نشان می دهد که دو چالش بزرگ به کارگیری استراتژی های CRM موارد سازمانی داخلی هستند که البته به میزان دسترسی به اطلاعات اصلی بستگی دارد. مدارک پیشنهاد می دهند که به منظور موقعیت CRM باید در مدیریت اطلاعات داخلی مشتریان تغییراتی ایجاد شود.

امروزه بسیاری از شرکت ها تقریبا اطلاعات زیادی درباره مشتریانشان دارند ولی متاسفانه با نحوه به کارگیری صحیح آنها آشنا نیستند.

اهمیت قابلیت بدست آوردن اطلاعات شرکت ها که باعث سود رقابتی می شود، هم در بازاریابی و هم در استراتژی آورده شده است. قابلیت شرکت ها عموما به عنوان آموختن جمعی و مهارت های سخت می باشد. قابلیت دانش بازاریابی و قابلیت دانش مشتری به یکدیگر مربوط هستند، ولی هنوز هم دارای مفاهیم منحصر به فردی هستند. قابلیت دانش بازاریابی به پروسه هایی که در رابطه با اطلاعات عمومی هستند برمی گردد در حالی که قابلیت دانش مشتری به پروسه هایی که اطلاعات مربوط به فقط مشتریان را در بر می گیرند، مربوط است.

از آنجایی که اطلاعات مشتریان در نرم افزار CRM وجود دارند، تنها خود اطلاعات منجر به به دست آوردن اطلاعات مشتریان نخواهند شد. به منظور مفید بودن آن، مدیران باید اطلاعات را به اطلاعات مشتری انتقال دهند و تمام این اطلاعات را در یک جا جمع آوری کنند تا شرکت بتواند اطلاعات مشتری خود را گسترش دهد. اهمیت مزایای قابلیت شرکت در پروسه های سازمانی که دانش بازار را جمع آوری می کنند به صورت مفهومی درادبیات آکادمی شناخته شده است. هر چند، توسط Li و Calantone به روی قابلیت دانش بازار و روشن کردن قابلیت دانش مشتری کارهای تجربی انجام شده است.

هدف از این مقاله، شناخت پروسه های داخلی شرکت که برای ایجاد قابلیت دانش مشتری لازم هستند، می باشد. این تحقیق اکتشافی اولین قدم خود را در فهم راههایی که شرکت برای رویارویی با چالش های عمومی کردن دانش مشتری دارد، بر می دارد. از نقطه نظر مدیریتی، این تحقیق با هدف کمک به مدیران در استفاده ی بهتر از CRM در سازمان هایشان می باشد.

2) چهارچوب مفهومی

2.1 ) قابلیت شناخت مشتری

Li و Calantone بین شناخت بازار و قابلیت شناخت بازار به صورت زیر تمایز قائل هستند. شناخت بازار به عنوان " اطلاعات ساختاری و سازمان یافته در رابطه با بازار در نتیجه پروسه سیستماتیک " اطلاق می شود. در حالی که قابلیت دانش بازار به صورت زیر تعریف می شود " پروسه هایی که دانش بازار را عمومی و جمع می کنند ". در این تحقیق، یک تفاوت مشابهی بین شناخت مشتری و قابلیت شناخت مشتری وجود دارد. برخلاف شناخت مشتری قابلیت شناخت مشتری بی نظیر است به این دلیل که پروسه های جمع آوری و عمومی سازی شناخت مشتری به فعالیت های شناختی سازمانی وابسته است و به صورت آماده از خارج قابل مشاهده نیستند. از آنجایی که توانایی ایجاد قابلیت شناخت مشتری اخیرا در تکنولو‍‍‍‍ژی باب شده است، توجه ویژه ای در ادبیات آکادمی پروسه های سازمانی ویژه به آن نشده است. تحقیق پیشین بر روی اثر قابلیت شناخت بازار بر روی سود محصولات جدید به قابلیت شناخت مشتری محدود شده. Li و Calantone پیشنهاد می دهند که قابلیت شناخت بازار در گسترش محصولات جدید شامل 3 پروسه ی سازمانی زیر هستند: 1) پروسه شناخت مشتری 2) پروسه شناخت رقبا 3) تحقیقات بازار و RVD. در این تحقیق قابلیت شناخت مشتری به 4 بخش سازمانی تقسیم می شود: 1) پروسه ی شناخت مشتری 2) تعامل بازار یابی- IT 3) بهبود گسترش مدیریت ارشد. 4) ارزیابی کارکنان و سیستم ها.

اولین اجزا، پروسه ی شناخت مشتری، یک پروسه ی سازمانی است که باعث گسترش شناخت مشتری می شود. در حالی که سه جزء دیگر پروسه های سازمانی ای هستند که اطلاعات مشتریان را از سازمان جمع آوری می کنند. پروسه شناخت مشتری به مجموعه ای از فعالیت های رفتاری اطلاق می شود که مربوط به مایحتاج اخیر و پتانسیلی مشتری می باشد. تعامل بازاریابی - IT به پروسه ای که در آن دستورالعمل های تکنولوژی اطلاعات و بازاریابی با هم در رابطه می باشند. مدیریت ارشد به پروسه هایی که در آنها اطلاعات مشتری جمع و عمومی می شود برمی گردد. ارزیابی کارمندان و سیستم پاداش: به پروسه ای که در آن رفتار کارمند باید متناسب با اهداف شرکت باشد، اطلاق می شود. مفهومی کردن در بسیاری از موارد مشابه تحقیق Li و Calantone می باشد. پروسه شناخت مشتری و هم پروسه تعامل بخش های مختلف از تحقیق آنها بدست می آید. مفهومی ساختن قابلیت شناخت مشتری در تحقیق قبلی گسترش یافت. و باعث شد که آن تحقیق شامل مدیریت ارشد و ارزیابی کارمندان و سیستم های پاداش به دلیل نقش آنها در شکل گیری رفتار کارمندان با یکدیگر باشد. مدیریت ارشد، باعث روشن شدن هدف کارمندان می شود، و بنابراین مشخص می شود که افراد برای رسیدن به اهدافشان باید چه کارهایی را انجام دهند. سیستم های پاداش دهنده باعث افزایش انگیزه ی کارمندان می شود.

اهمیت این 4 جز در گسترش قابلیت شناخت مشتریان در قسمت های بعدی با استفاده از 5 مورد تحقیقاتی شرکت های بزرگ کانادایی در بخش سرویس های مالی که از برنامه های CRM در 5-3 سال اخیر استفاده کردند. بررسی خواهد شد. از آنجایی که این تحقیق بر روی چگونگی تغییرات پروسه های داخلی شرکت ها متمرکز است، هر بخش قابلیت شناخت مشتری و چگونگی مدیریت آن توسط برنامه ی CRM به طور جداگانه ای بحث و بررسی می شود.

3) روش

انتخاب موارد تحقیقاتی با توجه به هدف پیدا کردن شرکت هایی با تجربه کافی در CRM می باشد که دارای تجربه هایی در ساخت تغییرات ساختاری با استفاده از به کار گیری CRM است. هدف از استفاده چندین مورد تحقیقاتی بدست آوردن نتایج بهتر در رنج وسیع تری می باشد. به این عقیده بودند که شرکت هایی که خدمات مالی ارائه می دهند، در یادگیری استفاده از برنامه ی CRM ضعیف تر عمل می کنند و بنابراین با ایجاد تغییرات داخلی در نحوه ی رفتار و تعامل کارمندان با یکدیگر و تسهیم اطلاعات مشتریان وضعیت بهتری خواهند داشت.

صنعت سرویس های مالی کانادا، در حالی تجربه کردن ساخت مجدد و استراتژی انتقال پاسخ به چالش هایی نظیر جانشینی تهیه کنندگان سرویس های مالی، رقابت جدید جهانی و خریداران قدرتمند بیشتر و عرضه کنندگان بهتر. در نتیجه، تقریبا تمام شرکت های اصلی مالی کانادا بر روی CRM سرمایه گذاری کردند. و آنها بر این عقیده اند که CRM به شرکت ها در تمایز قایل شدن در سرویس هایشان در بازارهای رو به رشد و پر جمعیت کمک خواهد کرد. همان طور که مدیر بازاریابی در یک بانک انتقاد کرده است: اولین مزیت رقابتی در یک صنعت داشتن استراتژی خوب CRM است که روابط موجود بین مشتری و شرکت را افزایش و هزینه های نگهداری و اکتساب را کاهش خواهد داد. باید در نظر داشته باشید که روابط بازار یابی با مشتری یک ابزار بسیار مهم و رقابتی در این زمینه می باشد.

5 ارائه دهنده بزرگ خدمات مالی در بازارهای کانادا برای این تحقیق در نظر گرفته است: 3 بانک - یک شرکت کارت اعتباری – یک شرکت دلالی سرمایه گذاری. هر پنج شرکت بر روی نرم افزار CRM در طی 3-5 سال اخیر سرمایه گذاری های هنگفتی را انجام داده بودند و در تحقیقات عمومی شان اظهار داشته بودند که استراتژی شرکت شان بر اساس تکنولوژی قدرت نفوذ CRM می باشد تا خدمات بهتری را به مشتریانشان ارائه دهند. هر شرکت به طور متوسط بین 2-1 ساعت مورد مصاحبه قرار گرفت. درسه مورد، مدیران ارشد بر روی مصاحبه های صورت گرفته، اظهار نظر می کردند. نهایتا، 14 مصاحبه انجام شد.

جهت مشاهده متن کامل، فایل ترجمه را دانلود نمایید.

در هر پنج شرکت، اهداف CRM مشابه بودند: به دست آوردن مشتریان جدید و عمیق تر کردن روابط با مشتریان موجود. هر چند: هنگامی که در رابطه با ارزش استراتژیکی CRM روی شرکت آنها، از آنها سوال شد، اکثر مدیران تایید کردند که چنین برنامه هایی، تاکنون باعث ساخت ارزش های خوبی برای مشتریان شده است. مزیت ابتدایی CRM توانایی دستیابی به شناخت مشتریان با ارزش می باشد. شرکت ها به مشاهده رقابت مرکزی و اصلی خود هنگامی که در عرصه مدیریت اطلاعاتی وارد می شوند، تمایل پیدا می کنند. تنها یک شرکت احساس کرده که شناخت افزایش مشتری که از برنامه ی CRM بدست آمده به شرکت ها در گسترش شناخت مشتری و دیدگاههای جدید آن ها کمک می کند و حتی این شرکت احساس کرده که تنها در ابتدای کار توسعه " یک قابلیت در راه حل های شناخت فردی مشتریان و ارزش دادن به آنها جز کارهای مالی " به شمار می رود. از مصاحبه ها، این طور به نظر می رسد که ایجاد قابلیت شناخت مشتری احتیاج به راه جدیدی از تجارت دارد. به گفته مهندس ارشد در یک بانک: CRM تنها یک پروژه قابل مقایسه ای نمی باشد. یک پروسه پویا است. راهی است که یک شرکت خودش را مدیریت و رهبری می کند. تلاش هایی که این شرکت ها برای تغییر جمع آوری اطلاعات شناخت مشتری انجام داده اند در رابطه با 4 جز قابلیت شناخت مشتری می باشد.

4) نتایج

1-4) پروسه ی شناخت مشتری

با توجه به تئوری شناخت سازمانی، یک پروسه ی شناخت مشتری شامل 2 جنبه ی اصلی می باشد: نیاز اطلاعات و شناخت مشتری و اطلاعات مربوط به آن که باعث انتقال اطلاعات به شناخت مشتری شود. اهمیت هر دو جنبه پروسه شناخت مشتری در مصاحبه ها روشن شدند. هر چند زمانی که از مدیران در رابطه با چگونگی مدیریت پروسه شناخت مشتریان سوال شد روشن شد که در بین مدیران تمایل به تاکید بیش از حد بر روی پروسه جمع آوری اطلاعات برای شناخت مشتریان وجود داشته است. روش های خوبی توسط تمام شرکت ها برای شناخت مشتریانشان بکار گرفته می شد. نوعا، اطلاعات کمی و کیفی از میان روابط خواهری و برادری سازمان، روابط مستقیم با مشتری، شبکه و اطلاعات ثانویه بدست می آمدند.5 شرکت از ویژگی های متعدد و بسته های نرم افزاری مختلفی برای سازمان دهی اطلاعات مشتریانشان با توجه به پارامتر های کیفی و کمی استفاده کردند. شناخت مشتریان نوعاً با استفاده از بسته های نرم افزاری حاوی اطلاعات مشتریان و اطلاعات مشتریان و اطلاعات دیگری از قبیل نوع تجارت، فعالیت خریدار، و اندازه ی بازار انجام می شود. حلقه های اطلاعاتی در پروسه های اطلاعاتی به منظور قوی تر کردن اطلاعات و استفاده و استفاده در استراتژی فرمول سازی به کار برده می شود.CRM چگونه می تواند سبب بهبود ارتباطات شود هنگامی که مدلهای متعددی برای هر عمل مجزا مانند بازاریابی وجود دارد؟ مشکل اصلی مدیریت پروسه ی شناخت مشتری،تفسیر معمول اطلاعات مشتری است. این مشکل ارتباطی، مشکلات درسازمان دهی شناخت مشتری ایجاد کرده است. یک مدیر بانکی با به کار گیری CRM به نتایج ناامید کننده ای رسیده بود و اظهار داشته که: از آنجایی که شرکت ما در ذخیره نمودن اطلاعات شخصی مشتریان و استفاده از آن در آمارگیری ها خبره بود، ما در ارتباط دادن این اطلاعات با بهبود فروش وبهبود روابط شکست بزرگی خوردیم ؛ نوعاً،(شبکه ی اینترنت و محلی اولین پروسه ی سازمانی به کار رفته برای مجهز کردن جمع آوری اطلاعات مشتریان در سازمان بوده است. بسیاری از مدیران گفته اند که:اینترنت داخلی اولین گام مهم در ایجاد روابط بهتر برای کمک به روابط خارجی بهتر با مشتریان است.رتعجب آور نیست که داشتن یک اینترنت باعث ارتباطات متقابل بهتر و بدست آوردن اطلاعات بهتر برای شرکت ها نمی شود؛ ولی از آنجایی که اینترنت باعث دسترسی به اطلاعات سایر بخش ها می شود و باعث تبادل آسان تر و سریع تر اطلاعات می شود. شرکت ها انتظار دارند که با استفاده از این تکنولوژی عملکرد بهتری داشته باشند.) با توجه به تجربیات بدست آمده از این 5 آزمایش،به نظر می رسد که جمع آوری اطلاعات احتیاج به مراتب بالاتر استفاده از تکنولوژی دارد.مجموعه جدید از اطلاعات و مهارت های جدید برای استفاده از آنالیز اطلاعات و جمع آوری آنها مورد نیاز است.

4.2)سطح مشترک IT-بازاریابی

این تئوری بیان می دارد که یک سطح بالاتری از همکاری بین بازار و سایر نواحی مالی لازم است.در حالی که سطوح بالاتر تفاوت و تمایز بین بازار و سایر عملیات سبب افزایش درجه ی عدم تطابق بین مایحتاج مشتری و خدمات ارائه شده خواهد شد.لزوم عملکرد هماهنگ بازار و سایر بخش با یکدیگر،برای کسب موفقیت در کارهای تجربی دیده شده است.(رسیدن به سطح مشترک IT و بازار به علت جنبه های متعدد این بخش ها می تواند کاری دشوار باشد.هر ناحیه عملیاتی تحت فرضیات مربوط به خود عمل می کند. از آنجایی که بازاریابی احتیاج به توسعه توانایی های خارجی برای لینک شدن با مشتریانش دارد، توسعه ی تکنولوژی یک قابلیت داخلی است که موقعیت بازار شرکت را حفظ می کند. به منظور موفقیت CRM، تشابه اصلی بین بخش های IT و بازار وجود دارند.) تشابهات اصلی به درجه ای که 2 بخش متفاوت اهداف و کارهای یکسان است بر می گردد.

تشابه اصلی بین بازار و IT می تواند توسط مکانیزم های مختلف سازمانی بدست آید. یکپارچگی عملیاتی هنگامی که یک سازمانی مسئولیت های تجاری را به سیستم های عادی واگذار می کند به چشم می خورد.) یکپارچگی عملیاتی باعث افزایش خلاقیت می شود.4تا از 5 شرکت با قدرت اثر متقابل IT- بازاریابی موافق بودند.یک مدیر ارشد یک بانک اظهار داشته که تعامل IT-بازاریابی باعث به وجود آمدن روابط قوی با تمام سرمایه گذاری شده است او همچنین ادامه می دهد که گروه IT بر روی خوشحال نگه داشتن مشتریانش کار می کنند. یک مدیر یک شرکت اظهار می دارد که اثر متقابل IT –بازار قوی نیست. نتایج مسابقات بازاریابی به سرعت به صورت اطلاعات ورودی سیستم هاکه قابل استفاده برای یافته های جدید بدون تأخیر باشند،استفاده نمی شوند بلکه موارد مشابه با بدست آوردن اطلاعات از سایر بخش های شرکت به کار گرفته می شوند.(کمبود اثر IT-بازار باعث به وجود آمدن 3 مشکل اساسی شده است:1/تکنولوژی پیچیده که اطلاعات مشتریان را یکپارچه سازی نمی کند و اجازه هرگونه دسترسی بخش های دیگر را به این اطلاعات می دهد.2/تبادل ضعیف اطلاعات .3/کمبود پروسه های تجاری در رابطه با مشتری برای بدست آوردن ساختار اطلاعات.

یکی دیگر از مدیران این بانک می گوید: تفکر به این که بانک اطلاعاتی به ما در برقراری ارتباط بهتر با مشتری کمک می کند، بسیار زیبا است و می تواند تا بخشی نیز درست باشد.هرچند که اکثرا فایل ها با حجم بالا نیز می توانند مشکل ساز شوند و زمان زیادی برای باز کردن فایلها و انتقال اطلاعات از wordو excelو...صرف شود. تمام 5 شرکت بیان می دارند که تغییرات،که به طبیعت و قدرت لینک های ارتباطی بین این توابع کاری اثر گذار هستند،در داخل سازمان ساخته شده اند.در تمام شرکتها، لینک های ارتباطی غیر رسمی بسیاری بین ITو بازار وجود دارد .در3تا از شرکتها،کانال های ارتباطی غیر رسمی توسط گروه های اضافه شده و تیم های پروژه کامل شده اند.همچنین در هر کدام از این شرکتها،جلساتی نیز بین کارمندان ITو سایر بخشها تشکیل می شد و در رابطه با مسائل بکارگیری CRM بحث و بررسی می کردند.

جهت مشاهده متن کامل، فایل ترجمه را دانلود نمایید.

گروه تکنولوژی_گروه آنالیز اطلاعات_گروه جمع آوری اطلاعات بازاریابی_گروه بازاریابی= گروه مدل کننده ی بازاریابی این موضوع اطمینان می داد که پرسنل IT و بازاریابی بسیار با انگیزه با یکدیگر کار می کردند. یکی از نظریه هایی که از مصاحبات استخراج می شد، اهمیت نواحی عملیاتی تیم ها،کارهای تیمی شرکت بود.(از آنجایی که قدرت تعامل بازاریابی _IT از اهمیت بالایی برخوردار است،بسیاری از مدیران اظهار داشته اند که کار باید طوری ساختار بندی شود که در داخل شرکت نیز روابط داخلی خوبی برقرار کند. با سرمایه گذاری بر روی به کار گیری برنامه های CRM به نظر می رسد که حمایت مدیریت ارشدی از هر شرکت که CRM را اجرا می کند،حمایت می کند.)هر چند که چگونگی این حمایت از کارمندان سازمان از اهمیت بالایی برخوردار است و این سؤال پیش می آید که آیا اطلاعات ویژه درباره ی مشتریان عمومی است یا نه؟

3.4) درگیری های مدیریت ارشد

تمام مدیران تحت مصاحبه، اذعان داشته اند که حمایت مدیر ارشد در توانایی توسعه شناخت مشتریانشان بسیار اثر گذار و مهم است.مدیریت ارشد در تمام 5 شرکت دارای دیدگاه هایی در رابطه باCRM می باشد و این طور به نظر می رسد که تمام آنها مفهوم آن را خوب درک کرده اند. در تمام شرکتها،به جز یکی از آنها،هدف از CRM،درک بهتر مشتریان شرکت و در نتیجه ارائه خدمات بهتر به آنها می باشد.

این در حالی است که یکی از بانک ها اظهار کرده که استراتژی CRM بر اساس کاهش هزینه بوده است ولی در سایر شرکتها بر اساس ساخت و ایجاد ارزش بوده است.(از آنجایی که مدیریت ارشد نقش مهمی را در فعالیتهای رفتاری سازمانی بازی می کند و همچنین در ایجاد محیطی در برابر پروسه های رفتاری بازداشتی نیست،انتظار می رود که مدیریت ارشد باعث ایجاد تغییراتی در روابط موجود و سایر پروسه های داخلی شود.مدیریت ارشد در اطمینان پیدا کردن از اینکه دیدگاه استراتژ یکی آنها در سازمان به چه میزان فهمیده شده است،به نظر می رسد فعالانه شرکت نمی کند. تغییرات ساختاری چندانی در گزارش روابط به مدیر ارشد دیده نمی شود و همچنین هیچ تغییرات رسمی در جریانات ارتباطی بین مدیریت وسط و بالا دیده نمی شود.)مدیریت ارشد فرض می کند که از آنجایی که دیدگاه CRM بند بند است؛مسئولیت به کارگیری و اجرای این دیدگاه در دست مدیران رده ی متوسط می باشد.در یک بانک،مدیر مسئول راه انداختن سرمایه گذاری CRM،دیگر در بانک نبود و شخص دیگری نیز نبود که داوطلب شود تا جای او را بگیرد. این موضوع دلالت برای تغییر نوع رفتار کارمندان با یکدیگر دارد. یک مدیر دیگر در این شرکت بیان داشته که :یک مشکل مهم رسیدن به برنامه ی خرید کلی و حمایت از آن برنامه می باشد. در این نقطه، حمایت رئیس و تمام VP های او را داریم. تمام آنها در ایجاد و تأمین سرمایه و منابع لازم برای حمایت از پروژه شرکت دارند. چالش بعدی رسیدن به مدیریت کامل و حمایت از کارمندان است. نکته ای که از مصاحبات بدست آمد این بود که ارزش های سازمانی نقش مهمی در ایجاد انگیزه شناخت مشتری بازی می کنند. از آنجایی که مدیریت ارشد به عنوان " حمایتی از بالا " به شمار می رود، ارزش های سازمانی به مشارکت فعال تمام کارمندان و وابستگی های کاری بستگی دارد.

یک مکانیزم سازمانی که از ارزش های سازمان حمایت می کنند، در واقع دارای سیستم های پاداش دهی و ارزیابی کارمندان می باشد. این سیستم ها که حامی روابط مشتری نیستند باعث افزایش احساسات و وابستگی و همبستگی در کارمندان خود می شوند. این پروسه ها در مرحله ی بعدی مورد بحث و بررسی قرار می گیرند.

4-4 ) ارزیابی کارمندان و ساختار پاداش دهی

در یک محیط CRM مشخص شده است که چالش هم تراز کردن مجدد رفتارهای کارمندان کاملا موازی هم تراز کردن رفتار مشتریان می شود. سیستم های پاداش ویژه رفتاری، برای تحریک کردن رفتارهای خاص به وجودآمده اند. در مفهوم CRM مدارکی وجود دارد که پیشنهاد می دهد که سیستم هایی که به دست یافته های فردی پاداش می دهند، مانع از اجرای کارا و موثر رفتارهای نمونه با سازمانی می شود. بنابراین انتظار می رود که شرکت ها باید کارمندان خود و سیستم پاداش دهی را مجددا مورد ارزیابی قرار دهند تا باعث افزایش انگیزه در کارمندان شوند.

جهت مشاهده متن کامل، فایل ترجمه را دانلود نمایید.