سیستم­ های مدیریت کارکنان و زمینه ­های سازمانی: رویکرد اکولوژی جمعیت Employee management systems and organizational contexts: a population ecology approach

سیستم­ های مدیریت کارکنان و زمینه­های سازمانی: رویکرد اکولوژی جمعیت

چکیده

هدف: هدف از این مقاله ایجاد مدلی تئوریک از ویژگی­ها و عوامل تعیین­کننده­­ شکل­های مختلف مدیریت کارکنان، مدیریت ساده، مدیریت پرسنل و مدیریت منابع انسانی (HRM) می­باشد.

رویکرد؛ روش­شناسی، طراحی: این مقاله براساس کاری در رابطه با مدیریت منابع انسانی از طریق یکپارچه­سازی مدیریت انتقادی، اکولوژی جمعیت و روابط صنعتی و به منظور توسعه مدلی مفهومی از خصوصیت مدیریت کارکنان و عوامل تعیین­کننده­اش می­باشد.

نتایج: این چارچوب، گامی حائز اهمیت به سوی تفکر درباره­ عوامل تعیین­کننده و خصوصیت سیستم­های مدیریت کارکنان ارائه می­دهد.

کاربردهای عملی: نوع­ شناسی از 6 شکل مدیریت کارکنان در هر دو زمینه های متحد و غیرمتحد ایجاد شده است. این مقاله تجدیدنظری به رویکرد جهانی HRM محسوب می­شود و دیدگاهی از فنون مدیریت کارکنان و عوامل عیین­کننده­اش ارائه می­دهد.

ارزش، اصالت: با وجود قانون­مندی تحقیقات HRM، بحث اندکی در باب نقش زمینه در تحت تأثیر قراردادن ویژگی HRM یا مدیریت کارکنان در کل وجود دارد. این مقاله به دنبال جستجوی چگونگی تأثیرگذاری زمینه سازمانی بر خصوصیات مدیریت کارکنان به واسطه­ تئوری اکولوژی جمعیت، می باشد.

کلیدواژه: مدیریت منابع انسانی، روابط کارکنان، عوامل موفقیت قطعی (انتقادی)، توسعه کسب و کار

نوع مقاله: مفهومی

مقدمه:

رشد شگرف تحقیقات در زمینه مدیریت منابع انسانی با بررسی 3 کتاب از آمریکای شمالی و ایالات متحده ثابت می­شود. موضوعات اصلی تحقیقات HRM و کتاب­های بررسی شده، جستجوی رشد HRM و IHRM، «ماهیت تعبیه شده HRM در صنایع و جوامع» و اثبات تأثیر HRM بر اثربخشی سازمانی بوده است.

جهت مشاهده متن کامل، فایل ترجمه را دانلود نمایید.

سه نوع اصلی از این مجموعه عبارتند از: سیستم­های ساده کنترل نیروی کار، مدیریت پرسنل و HRM. ادعا می­شود که این سه دسته به طور تاریخی پدید آمده­اند و امروزه تأکید بر هر دو نوع زمینه متحد و غیرمتحد به عنوان روش مدیریت کارکنان است. تحقیقات HRM به طور قابل ملاحظه­ای قانونمند و به­طور ایدئولوژیک اتحادگراست. چنین بحث می­شود که در جریان اصلی تحقیقات HRM، مدل­های قانون­مند HRM ، به­طور گسترده و بدون توجه به زمینه، قابل استفاده است.

هم­چنین در این مقاله بحث می­شود که توافق فزاینده­ای وجود دارد که مدیریت مؤثر کارکنانان تحت­تأثیر عوامل زمینهی و موقعیتی قرارمی­گیرد. Jackson et.al (1989) بیان کرد بجای ارزیابی اثربخشی نسبی یک نوع راهکار نسبت به راهکار دیگر، بهتر است محققان روش­های مختلفی را که سازمان­ها به واسطه آن منابع­شان را هدایت می­کنند، بررسی کنند.

ایشان از این مسئله که «بهترین روش» برای مدیریت منابع سازمان در طی زمان وجود ندارد و سازمان­ها، راهکارهایی را که متناسب با شرایط خاص­شان است را استفاده می­کنند حمایت می­کنند. HRM به­طور گسترده در بین محققان به عنوان روش عمده مدیریت کارکنانان شناخته شده است.

با این وجود Dulebohnet et.al (1995) بیان می­دارد، مجموعه متنوعی از روش­های مدیریت کارکنان توسط سازمان­ها به­کار گرفته می­شود. Chandler (1962) به مجزا کردن مسائل محیطی از تحلیل سازمانی اشاره می­کند و نتیجه­ی مهم این مسئله را چنین می­داند: «به قدر کافی واضح به نظر می­رسد که توسعه و مدیریت سازمان­های صنعتی در بازار اقتصادی باید به طور تگاتنگ به ماهیت متغیر بازار نزدیک باشد». به منظور جستجوی نقش زمینه در تحت تأثیرقراردادن خصوصیات سازمانی به دیدگاه­های اکولوژیک جمعیت، بینش ارزشمندی را پیشنهاد می­کنند.

چنین بحث می­شود که در چارچوب یکپارچه می­توان جهت ارائه توصیفی بهتر از توسعه و پایداری اشکال مدیریت کارکنان بکارگرفته شود. دیدگاه­های اکولوژیک جمعیت، بینش­های جدیدی را به منظور تشریح علت عدم وجود یک «بهترین روش» برای مدیریت کارکنانان پیشنهاد می­دهد.

Hirsch (1975) اشاره می­کند:

... مطالعات اندکی درباره­ی مشخص کردن اجزا محیط سازمانی و دنبال کردن تعاملشان با درجه سازمان­ها (سطوح سازمان­ها) وجود دارد. موفقیت سازمانی ممکن است با توجه به شبکه پیچیده فرایندهای سازمانی به طور وسیعی، همچنان توسط دانشجویان سازمان­ها بررسی نشده باشد.

سیستم­های مدیریت استخدام:

فنون مدیریت کارکنان به طور تاریخی تکامل یافته­اند. در این تکامل تاریخی، سه نوع مدیریت کارکنان که عبارتند از « استراتژی مدیریت ساده، مدیریت پرسنل، و HRM پدیدآمده­اند. شرایط زمینهی وجود همزمان این سه سیستم مدیریت کارکنان را در سرتاسر بازارکارگری مجاز می­داند.

جهت مشاهده متن کامل، فایل ترجمه را دانلود نمایید.

مطابق با نظر Litter(1990)، به منظور برشمردن کارگر به عنوان دارایی واقعی، سرمایه­دار باید ساختارهایی را برای کنترل کارگر بنا کند. این مسئله نیاز مدیریت را به اینکه همواره باید کنترل را در شرایط فشار برای ایجاد تغییر در فرآیند کارگری و حفظ ارزش به یاد داشته باشد، پررنگ می­کند.

چنین بحث می­شود که روش­های کنترل، زمانی که مدیریت به­طور مداوم خود را در یک بازار رقابتی با تغییرات دائمی تکاملی می­یابد، پرورش می­یابد. به عبارت دیگر مدیریت باید به­طور مداوم روش­های کنترل را به منظور حفظ تبعیت و تلاش­های مولد کارکنانان بازسازی کند. علاوه بر این، مدیریت باید به­طور مداوم آموزه­های کنترل را تقویت کرده و آن­ها را متناسب با شرایط محیطی و تکامل فنی تنظیم کند. این مسئله توسط Friedman (1977) و Edwards (1979) حمایت شده است.

آن­ها بیان می­کنند که روش­های کنترل با توجه به محیط خارجی و ماهیت فرآیند کارگری، اقتضائی هستند. به­طور واضح، این مسئله، بررسی­ای محدود از نقش و اهداف مدیریت کارگری ارائه می­دهد.

با وجود پیشرفت­های سریع در فناوری، ارتباطات و تجارت بین­الملل، مفاهیم بی­مهارتی انبوه[1] به عنوان یک شعار مدیریتی، ابزار معتبری برای سازمان جهت رقابت و دوام در بازار، به­نظر نمی­رسد.

بنابراین Edwards (1979) بیان می­دارد هر دو روش تاریخی و معاصر مدیریت کارگری، محدودیت­های رقابتی و آگاهی کارگر و مدیریت را تعیین می­کند. (برای مثال، ابزار بوروکراتیک، فنی و ساده مدیریت و کنترل کارگر) از چارچوب نظری روابط استخدام و تئوری مدیریت انتقادی، سه نوع شکل مدیریت پدیدار می­شود. 1-روش­های ساده کنترل 2-مدیریت پرسنل 3-HRM

سه روش مدیریت افراد و اتحادیه اصناف به منظور ایجادمدل با 6 شکل مدیریت کارکنان ترکیب خواهند شد. اشکال مدیریت کارکنان تابعی از شرایط زمینهی هستند (مثل وجود اتحادیه اصناف، اندازه سازمان، بخش مشخص، صنعت و موقعیت چندملیتی).

جدول 1:

فنون مدیریت کارکنان- وجود عدم اتحاد- وجود اتحادیه

مدیریت ساده- شکل1- شکل4

مدیریت پرسنل- شکل2- شکل5

HRM- شکل3- شکل6

جهت مشاهده متن کامل، فایل ترجمه را دانلود نمایید.

بازار خارجی کارگری به تنهایی می­تواند به عنوان ساده­ترین شکل کنترل­کننده/برانگیزنده عمل کند و حتی سازمان­ها بخشی از ساختار شغلی­شان را به منظور ضعف برخی کارگران از حمایت قانون استخدام طراحی می­کنند. Snell and Lepak (1999) این شکل از روابط استخدام را جستجوی توافق (اجابت) از کارگران می­دانند. این شکل زمانی توصیف می­شود که با فقدان راه­کارهای سیستماتیک و منطقی روبرو هستیم. زمانی­که نیروی کار غیرماهر و فراوان است و مخصوصاً زمانی­که یک شرکت به استخدام مستمر احتیاجی ندارد، این شکل عقلائی­ترین روش به­نظر می­رسد. در چنین شرایطی، سازمان به روش­های ابتدایی اداره کارگران، استخدام، اخراج و حفظ الزامات قانونی نیاز دارد.

- برخی از مدیران، کارآفرین را کنار می­گذارند. آن­ها تشویق­ها و تحریم­ها (تنبیه­ها) را در یک آمیخته­ی ویژه و غیرسیستماتیک ترکیب می­کنند. قدرت مشخص و مستقیم صاحب­کار مکانیزم ابتدائی مدیریت کارکنان محسوب می­شود. صاحب سازمان به­طور مستقیم فعالیت کاری را اداره می­کند و به­طور نزدیک برکار رهبران نظارت دارند، فوراً هر مشکلی را حل می­کند، روندهای ایجادشده را نادیده می­گیرند، کارگران سرکش را اخراج می­کند، استخدام (نیاز به دانلود ترجمه) (نیاز به دانلود ترجمه) می­کند، به­طور متناوب پرداخت حقوق می­کند و هر کجا بخواهد اضافه مزد می­دهد.

نیاز به دوباره استخدام شدن در روند متداول بازار، به عوان مکانیزم کنترلی بر تلاش­های کارگران عمل می­کند. در حقیقت: این نوع در عرف شکل اولیه سیستم­های کارخانه­داری در زمان انقلاب صنعتی جای می­گیرد.

Lepak and Snell (1999) چنین بحث کرده­اند که در حال حاضر، سازمان­ها به­طور فزاینده­ای به برون­سپاری شغل­های سطح پایین و اداری مانند پست­های منشی­گری، پشتیبانی و نگهداری می­پردازند.

با توجه به مهارت­هایی که برای سازمان منحصر به فرد محسوب نمی­شوند:

H1A: سازمان­هایی که از فنون مدیریت ساده کارکنان استفاده می­کنند، از مدیریت پرسنل و HRM استفاده اندکی خواهند کرد و بر عملکرد مرتبط با پرداخت تأکید می­کنند.

H1B: سازمان­هایی که از فنون مدیریت ساده کارکنان استفاده می­کنند، سازمان­های کوچکی خواهد بود.

مدیریت پرسنلی:

دومین شکل عمده سیستم استخدام که در زمینه مدرن دوام می­آورد، تیلوریسم است. بدین­معنا که اطلاعات درباره­ی اجزای شغل توسط مدیریت که طراح مشاغل محسوب می­شود و در صورت امکان در برابر خروجی افراد پول دریافت می­کند، بررسی می­شود. Walton (1985) چنین سیستمی را به عنوان استراتژی کنترل توصیف می­کند. Huselid.et.at (1997) مختصراً به بیان خط­مشی­ها و راهکارهایی که دیدگاه سنتی­تر و فنی­تر از پرسنل را منعکس می­کنند مانند استخدام، گزینش، اندازه­گیری عملکرد، آموزش و اداره­ی تنبیه و تشویق می­پردازد. این رویکرد به راهکارهای شغلی طی بخش اول این دهه و در پاسخ به تقسیم کار به شغل­های ثابت کوچکی که افراد قادر به قبول مسئولیتشان باشند، شکل گرفت.

MacDuffie (1995) بیان می­دارد در چنین استراتژی­ای در سیستم­های تولید انبوه با مهارت پائین، از کارگران قابل جایگزینی با انگیزه کم و نیازمند سرپرستی و هدایت استفاده می­کنند. چرا که گردش کار و غیبت نسبتاً بالاست.

جهت مشاهده متن کامل، فایل ترجمه را دانلود نمایید.

در چنین شرایطی تلاش برای پاسخگویی دسته­جمعی به نفع برخی از نیروهای کار احتمال می­رود. در نتیجه، انتظار (نیاز به دانلود ترجمه) (نیاز به دانلود ترجمه) می­رود مدیریت با تولید انبوه صنایع در سال­های پس از جنگ یعنی زمانی­که گروه اتحادگرا در شرایط رشد طرفدار پیدا کرد، مرتبط شد:

H2a: سازمان­هایی که از مدیریت پرسنل در محیط­های غیرمتحد استفاده می­کنند بیشتر احتمال می­رود از رفاه صنفی(اتحادیه­ای)، مشارکت کارکنان و وظایف رسمی پرسنلی استفاده کنند.

H2B: سازمان­هایی که از مدیریت پرسنل در محیط­های غیرمتحد استفاده می­کنند، بیشتر احتمال می­رود در کارخانه­های سنتی و به شیوه­ی تولید تیلوریسم عمل کنند.

مدیریت منابع انسانی (HRM):

اصطلاح HRM در این مقاله، فقط به منظور توصیف جدیدترین شکل سیستم مدیریت کارکنان به­کارگرفته خواهد شد. با توجه به تعریف Walton، HRM عبارتند از استراتژی­هایی که منجر به «تعهد» نیروی کار به سازمان می­شود. شکل امروزی مدیریت استخدام «یک استراتژی کاملاً متفاوت از نیروی کار» را نشان می­دهد. این اشکال امروزه «عقل و قلب» نیروی کار را تسخیر کرده­اند. HRM با ادغام مجموعه­ای از وظایف مدیریت منابع انسانی نیل به اهداف استراتژیک سازمان را از طریق گزینش منابع انسانی­ای که منعطف و حامی ارزش­های فرهنگی سازمان است ترغیب می­کند.

این مسئله به معنای تلاش دوجانبه به منظور پرورش رفتارهای شغلی در جهت نیل به اهداف استراتژیک سازمان است. این مسئله به عنوان نتیجه­ای برای نیاز به مشارکت نیروی کار پدیدار شد. Huselid.et.at (1997) به بیان نوآوری­های نسبتاً تازه در خط­مشی­ها و راهکارهایی که HRM استراتژیک نامیده می­شود، پرداخته. (مثل ادغام استراتژیک وظایف HRM، به سیستم­های تنبیه، طراحی شغل­های گروهی، نیروی­کار منعطف، راهکارهای بهبود کیفیت، توانمندسازی کارکنان)

بیشتر تئوری­پردازان مدیریت انتقادی چنین بحث کرده­اند که HRM یک مبحث مدیریتی است که هدفش تقویت مشارکت کارکنان و حداقل­سازی مقاومت است. HRM، به طور عمده یک وسیله مدیریتی به منظور شکل­دهی و پیکربندی منابع انسانی منعطف در جهت منافع سازمان است. HRM یکی از ابزار کنترلی مدیریت جهت کاهش مخالفت و مقاومت کارکنانان در مواقع افزایش آموزش، مهارت و فناوری است. علاوه بر این، استفاده از شعارهایی به منظور پرورش احساس وحدت بین مدیریت و کارکنانان و ترویج دیدگاه و احراز سازمان ممکن است به عنوان پدیده­ای نسبتاً جدید فرض شود. نهادینه­سازی HRM به عنوان یک اصل مثبت و انسانی، وسیله بازاریابی، محسوب می­شود که قادر به جلب مشارکت­های بی­نظیر نیروی کار بسیار با انگیزه و متعهد می­باشد. تصاویر رنگارنگ و احساسی بی­سابقه مدیریتی که به رفاه کارکنان، امنیت احساسی و توسعه مرتبط هستند و در مشروعیت چند اتحاد القا شده­اند، ابزارهایی قدرتمند برای حداقل­سازی مخالفت و محدودکردن حیطه کنترل محسوب می­شوند. با توجه به این نقطه­نظر، یافتن سازمان­های مشخصی که چنین راهکارهایی در آن وجود داشته باشد، بسیار دشوار است.

با این وجود، مطالعه اندیشمند دیگری به زمینه سازمانی به عنوان منبعی از چنین خط­مشی­های تعهدی اشاره می­کند. نویسنده، راه­کارهای مدیریت کارکنان را به سیستم­های منعطف تولید مرتبط می­داند. او ادعا می­کند در تولید انبوه به علت استفاده از کارگر ساده (غیرماهر)، به بافرهای موجودی، مراکز تعمیر و ... نیاز است. اگرچه این­ها پرهزینه هستند و در مواقع فشار رقابتی سیستم­های تولید چابک به منظور کاهش این به کارگرفته می­شود. در موقعیتی که دانش مدیران در آن­ها کم است، کارگران باید قضاوت کنند، در غیر این­صورت زیان­های پرهزینه­ای رخ می­دهد. در نتیجه Hacduffie بین دو مجموعه از راه­کارهای HRM تمایز قائل شده.

اولی به منظور ارائه مهارت­های کافی به کارگران طراحی شده و شامل چرخش شغلی، چندمهارتی و القا حس تحلیل­گر و حلال مشکل می­شود. دومی برانگیختن کارکنانان را به منظور تأیید دانش­شان شامل می­شود. بنابراین راهکارهای نوآورانه­ی HRM، شامل بخشی از تأثیرات به منظور متناوب ساختن منافع کارگران با منافع سازمان جهت ایجاد قرارداد روانی است.

این­ها تئوری­های جالبی هستند که بحث Kelly را حمایت می­کنند. او بحث می­کند که طراحی مجدد شغل، به طور عمده در دهه 70 توسعه یافت (در برخی صنایع زودتر) که شامل راه­کارهای چرخش شغلی، توسعه شغلی، چند مهارتی، گروه­های مستقل کاری می­شود و در اصل نه به عنوان استراتژی مستقیم مدیریت کارکنان، بلکه به واسطه تأثیرات بازار محصول کوچک­سازی (حداقل­سازی) را تغییر می­دهد. اهمیت کار Kelly این است که صنایعی را که این تغییرات پتروشیمی و الکترونیک در آن در اوایل قرن 80 رخ داده، شناسایی می­کند. این ­بخش­ها با توجه به فشارهای رقابتی بزرگتری که به دنبال سال­های بعد از جنگ اتفاق افتادند، به وجود آمدند و یک سیستم منعطف تولید را در پاسخ نهادینه ساختند.

H3a: سازمان­هایی که از HRM در محیط­های غیرمتحد استفاده می­کنند، فرهنگ سازمانی مشارکت کارکنان و ادغام استراتژیک وظایف منابع انسانی، قراردادهای فردی برای کنترل نیروی کار وکاهش اتحادیه اصناف را به کار خواهند گرفت.

جهت مشاهده متن کامل، فایل ترجمه را دانلود نمایید.

تأثیر اتحادیه اصناف بر سیستم­های مدیریت کارکنان:

اتحادیه اصناف تأثیر فراگیری بر ویژگی­ مدیریت کارکنان خواهند داشت. اتحادیه اصناف بکارگیری مقیاس­های جدید را از طریق مذاکره دسته­جمعی و قواعد مشترک تسهیل می­کنند. فراتر از مباحث کارایی مانند مکانیزم­های صدای جمعی، اتحادیه­های اصناف دارای توانایی عمل با مدیریت در سطوح عملیاتی و استراتژیک هستند. مطالعات اخیر، رابطه­ی مثبتی را بین اتحادیه­های اصناف و مشارکت کارکنان مانند طرح­های مشورتی مشترک، مالکیت سهام کارکنان، چرخه­های کیفیت و شرکت کارکنانان در هیئت­های مدیریتی نشان داده­اند. Eaton and Voos (1992) بیان می­کنند که برنامه­های محیط کاری­که در بخش اتحادیه، اصل محسوب می­شوند احتمال بیشتری برای افزایش بهر­ه­وری دارند تا یک برنامه تنها. نویسندگان دریافته­اند که اتحادیه­های آمریکا طی دهه­ی 1980 بکارگیری نوآوری­های سالم در محیط کاری را تسهیل بخشیده­اند. چنین پیشنهاد شده که اتحادیه­ها، حفاظت و صدای دسته­جمعی سازماندهی شده را برای کارگران در محیط­های کاری به ارمغان می­آورند. اتحادیه­ها، اغلب برنامه­هایی را به منظور افزایش رقابت­پذیری سازمانی و کاهش بیکاری­های موقت و بالقوه و امتیازهای دستمزدی از طریق افزایش بهره­وری شروع می­کنند.

بخش­های غیرمتحد مانند اصولی برای مبادله کار بهره­ور بیشتر در ازای دستمزدهای بالاتر هستند و این مسئله می­تواند علت کمتر بهره­ور بودن کارگران غیرمتحد باشد. برنامه­های مشارکتی در یک محیط متحد قابلیت وقوع و دوام بیشتر را دارند. (مثلاً اتحادیه اصناف نیز می­تواند به عنوان مکانیزم برای ارتباط با مدیریت از طریق صدای جمعی عمل کنند) این مسئله به اعضای اتحادیه اصناف توانایی تحت تأثیر قراردادن طراحی محیط­کاری و بکارگیری نوآوری در محیط کاری را می­دهد. شواهد تجربی نشان می­دهد که اتحاد از طریق مذاکره جمعی ممکن است با فعالیت­های رسمی­تر، HRM، برنامه­های بازنشستگی مطلوبتر و خط­مشی­های مزاحمت جنسی در ارتباط باشد.

Turner (1994) پیشنهاد می­کند که تشخیص یک اتحادیه می­تواند مقدمه­ی مشارکت کارکنان را تسهیل کند. این مسئله را می­توان با ارئه یک ساختار سازمانی آماده میان کارکنانان توصیف کرد.

هم­چنین احتمال می­رود اتحادیه­های اصناف با عملکرد مرتبط با دستمزد، رابطه­ی منفی داشته باشد. اتحادیه اصناف به­طور سنتی با عملکرد مرتبط با دستمزد مخالفت کرده­اند و بنابراین استانداردسازی دستمزد­ها را با توجه به گروه­های شغلی اتخاذ کرده­اند و ارشدیت و رتبه را برای تعیین سطوح دستمزدی ترجیح می­دهند. در این راستا Streeck (1986) بحث می­کند اتحادیه­ها با محدودیت­های نهادی متعددی رو­به­رو هستند که مدیریت را مجبور، تحریک و قادر به شروع طراحی ارزش افزوده و استراتژی­های تولید می­کند. علاوه بر این Streeck بیان می­کند که در نبود فشار از جانب اتحادیه­ها، مدیر راه­حل­های کوتاه­مدت و سریع­التعمیر را جهت افزایش بهره­وری و سودآوری دنبال می­کند.

H4a: سازمان­هایی که از فنون مدیریت ساده کارکنان در محیط­های متحد استفاده می­کنند، تأکید بیشتری بر OHf5 و مشارکت کارکنان خواهند داشت تا سازمان­های مشابه ولی فعال در محیط­های غیرمتحد

H4b: سازمان­هایی که از فنون مدیریت ساده کارکنان در محیط­های متحد استفاده می­کنند، در سازمان­های تولیدی کوچک عمل خواهند کرد.

H5a: سازمان­هایی که از مدیریت پرسنل در محیط­های متحد استفاده می­کنند، برنامه­های مشارکت کارکنان و رفاه صنفی را به عنوان نتایج به واسطه­ اتحادیه­ها بکار خواهد برد.

H5b: سازمان­هایی که از مدیریت پرسنل در محیط­های متحد استفاده می­کنند، به­طور سنتی در کارخانه­های متحد و بخش­های دولتی فعالیت خواهند کرد.

جهت مشاهده متن کامل، فایل ترجمه را دانلود نمایید.

H6b: سازمان­هایی که از HRM در یک محیط متحد استفاده می­کنند، بیشتر احتمال می­رود در صنایع پتروشیمی، تولید اتومبیل و الکترونیک فعالیت می­کنند.

[1] - mass-deskilling

جهت مشاهده متن کامل، فایل ترجمه را دانلود نمایید.