از مدیریت استعداد تا بهینه سازی استعداد From talent management to talent optimization

اصطلاح "مدیریت استعداد" مدتهای مدیدی به معنای تجربه اندوزی بوده است اما در سراسر جهان تعاریف فراوانی برای آن یافت می شود، کاربردهایشان تغییر یافته و درحال حاضر با معیارهای فراوانی – و عمدتا ماهرانه ای- مورد استفاده قرار گرفته اند. بعلاوه مادامیکه مدیران ارشد شروع به متضمن شدن مدیریت استعداد کردند ، اغلب چیزهای مختلف را در برگرفتند. بسیاری مامورانِ عالی رتبه با مسئولیتهای متفاوتِ زیادی منصوب شدند: بعضی از انها فقط بر توسعه ی پیشرو تمرکز دارند بقیه بر مراحل کاریِ مختلف از استخدام تا نگهداری و بقیه هنوز بر فرایند و طرحهای سازمانی متمرکز هستند. هنگامیکه چند ملیتها بظاهر در ارزوی استاندارد کردن این تعریف و عملکردها هستند، این نویسنده استفاده ی چندگانه از این اصطلاح را در کارکردهای ایالات متحده، اروپا و اسیا برای مثال از همان واحد اقتصادی پیدا کرده است. اگر همه ی این سردرگمی ها را نادیده بگیریم، در اینجا یک سوال کلیدی پیش می اید: ایا مدیریت استعداد یک مفهوم منحصر به فرد یا بطور ساده یک لیبل جدید برای "شراب کهنه"ی توسعه ی پیشرو، متوالی ، پذیرش سازمانی، اموزش وبه همین منوال است؟

این مقاله نشان می دهد که چطور مفهوم مدیریت استعداد هم ارزش نظری و هم عملی دارد. این سوالها را مخصوصا بیان میکنم:

-        مدیریت استعداد چیست؟

-        طول عمر استعداد چیست و چرا مهم است؟ طول عمر استعداد- از جذب تا بدست اوردنِ استعداد در پذیرش سازمانی، توسعه، مدیریت، نگهداری و حتی بازیابی استعداد- از راههای بیشماری که در ان یک سازمان با، استعداد متقابلا اثر میکند را کنترل می کند.

-        چطور میتوانیم متوجه شویم سرمایه گذاریهای استعداد بهینه سازی شده اند؟ مفهوم سرمایه مردمی (شیمن2006) یک چهارچوب بالقوه برای بیان این سوال است. برخی زیربند سازیهای نظری و تحقیقات تجربیِ مرتبط با سرمایه مردمی مانند همان مثال های استفاده ی عملیِ ان در سرتاسر مرزهای کشور مورد بحث قرار گرفته است.

پس از ان به این مطلب می پردازم که چطور چرخه ی سرمایه مردمی میتواند تصمیماتِ سرمایه گذاری را درباره اینکه چطور می توان به بهترین نحو، سرمایه انسانی و طول عمر استعداد را مدیریت کرد، گزارش دهد. برای مثال:

-        استعداد جذب سازمانها نه تنها صلاحیتدار بلکه یک مورد شایسته است؟

جهت مشاهده متن کامل، فایل ترجمه را دانلود نمایید.

-        استعداد پذیرش سازمانی در مسیر پذیرفته شدن است؟

-        ایا مراحل مدیریت عملکرد به سرمایه گذاری سرمایه انسانیِ بهینه سازی شده کمک میکند؟

-        آیا ما رهبرانِ بالقوه را که تواناییِ بهینه ساز کردن سرمایه گذاری های استعداد را دارند انتخاب وتعیین میکنیم؟

سرانجام مسئله قابل توجه، اندازه گیریِ سرمایه گذاریِ سرمایه ی انسانی است و بخصوص بیشتر بهینه سازی استعداد که بسیار ناقص است. این مقاله در رابطه با چهارچوب سرمایه مردمی - که بطور برجسته قابل اندازه گیری در سرتاسر کشورها و فرهنگ ها است- مانند یک پل جهانی بین شخصی مهم و پیامدهای شرکتی از قبیل معامله، عملکرد مالی، کیفیت، بهره وری، حفظ مشتری و فرایند و سیاستهای سازمانی را که بهینه سازی استعدادِ کم و زیاد را می گرداند، بحث خواهد نمود. مثالی از استفاده ی ان در سرتاسر کشورها و مناطق ارائه شده است.

1.      مدیریت استعداد چیست؟

قبل از اینکه به مدیریت استعداد بپردازیم ضروری است "استعداد" را تعریف کنیم. تعاریف استعداد فراوان است. الریچ پیشنهاد می کندکه استعداد با مجموعه ی "رقابت، تعهد و شرکت" برابر است ( بیچلر و وودوارد 2009). مک کینسِی و همکارانش "استعداد" را به عنوان "مجموعه توانایی های انسان" ... هدیه ذاتی، مهارتها، شناخت، تجربه، اگاهی، قضاوت، نگرش، شخصیت و گردانندگی اش تعریف می کنند. استعداد همچنین شامل تواناییِ او در یادگیری و رشد نیز می باشد (مایکلز، هندفیلد-جونز، و اکسل رد، 2001). در مصاحبه های که نویسنده با مدیران ارشد ترتیب داده بود، بعضی از انها اصطلاح "استعداد" را برای کارمندان کلیدی از جمله مدیران اجرایی یا مدیران نسبت میدادند. استعداد را درجهت اهداف این مقاله، به عنوان شناخت، مهارتها، تواناییها، تجربه ها، ارزشها وعاداتِ جمعی و رفتارهمه نیروهای انسانی که مربوط به ماموریت سازمانی به ارمغان اورده شده است، تعریف می کنم. این تعریف گسترده تر از این است و تعصب فکریِ نویسنده در مورد سرمایه گذاری های کاری بطور کلی نگر را منعکس می کند. فکرکنید چه قابلیتی ازاین سازمان بخاطر بدست اوردن یا ازدست دادن یک نفر اضافه و یا کم شده است. این نیروی انسانی شاید یکی از کارمندان باشد اما ممکن است یک پیمانکار، نیروی انسانیِ برون سپاری، یا فرم های دیگرعرضه ی نیروی انسانی باشد.

مدیریت استعداد عملکرد منحصر به فردی است که تمامِ فعالیتها و مسئولیتها را صرفنظراز جغرافیا به همراه با مدیریتِ طول عمر استعداد- از استعداد جذب و بدست اوردن تا توسعه وحفظِ ان. هنگامیکه "بازده" درنظرگرفته شده است بطورگسترده بتنهایی شامل سود خارج از امور مالی شان شده(2)، اندازه کلیدیِ موفقیت (1)((ROI درسرمایه گذاریِ استعداد بعنوان منبع است.

(نیاز به دانلود ترجمه) (نیاز به دانلود ترجمه) {1) (ROI دراینجا میتواند ارزش مالی وغیرمالی یک شرکت را شامل شود. مانند بدست اوردن یا از دست دادن اعتبار).

(نیاز به دانلود ترجمه) (نیاز به دانلود ترجمه) 2) در جهت اهداف این مقاله، ROI ازنقطه نظر سازمانی در نظر گرفته شده است. شکلهای دیگری از ارزش بعنوان مواردی که وابسته به اجتماع هستند (برای مثال کارآفرینی) یا اختصاصیشان ( اجرا و رشد کار) تایید شده اند اما نقطه ی کانونی این مقاله ارزشی به سازمان است.}

جهت مشاهده متن کامل، فایل ترجمه را دانلود نمایید.

. طول عمر استعداد چیست و چرا مهم است؟

طول عمراستعداد، تمامِ مراحلِ تعامل بین یک سازمان و سرمایه ی انسانی اش را احاطه می کند. دسترسی ها ازساختمانِ یک برندِ استعداد که استعداد درست را در پیدا کردن، پذیرشِ سازمانی، توسعه، مدیریت، نگهداری و حتی بازیابی استعداد جذب می کند(نمودار 1 را ببینید). سازمانها با مردم ازراه های عمیقی در قبل، حین و بعد ازینکه در سازمان ادغام شوند ،در تماسند. به این واژه دقت کنید ادغام شده نه استخدام شده. پیمانکاریهای طولانی مدت، کارگر برون سازمانی، یا دیگر واسطه های بازار نیروی انسانی(LMIs) (بونت، کپللی و هموری، 2013) متداول تر از امروز درمرزهای سرتاسر کشور ولی با همان ویژگیهای مهمِ بسیار بعنوان کارمند ((employees وجود دارند. این افراد میتوانند با سازمان برای کوتاه مدت یا بلند مدت شریک شوند. میتوانند تلاش اختیاری را فراهم اورند. میتوانند سخت کار کنند یا درمسیرهایی که با اهدافِ سازمان منطبق تر باشد زرنگ و هوشیار بخرج دهند. میتوانند گامی فراتر از ماندن کنارِ نواحیِ مهارتشان یا نه، بنهند. بطور خلاصه تمامیِ اشکالِ نیروی انسانی در نوآوری، تولید محصول یا خدمات، پیشنهاد دادن کارمندان جدید و فراهم اوردن تصویر سازمانیِ مثبت یا منفی دارای اهمیت هستند. با تفاوت ما بینِ آن رفتارهای مثبتِ غیرِ قابل باور، بی اثر و منفی میتوان به تفاوت بینِ موفقیت و شکست در یک سازمان پی برد.

طول عمراستعداد راهی است که براساسِ آن بیشتر افراد با سازمان متقابلا عمل می کنند. مدیریت استعداد روشی است که در آن طول عمر استعداد مدیریت میشود. (چگونه) بخوبی که طولِ عمر مدیریت شده، سطحِ کارآییِ آن سرمایه گذاریِ استعداد را تعیین خواهد کرد.

بهینه سازی استعداد یعنی اینکه سازمان، کسب سودِ استعداد، توسعه، اجرا و حفظ راه حل ها و سیاستها بطوریکه پِی آمدهای آن سرمایه گذاریهای استعداد - بهره وری عالی کارکنان ، حفظ یا خریدِ وسیع ترِ مشتریان، کیفیت عالی، حفظِ بیشتر کارمندانِ مطلوب ، کاهش دادن ریسک های محیطی وتنظیمی و اجرای قویِ امورِ مالی و عملیاتی را که به حداکثر رسانده تراز میکند.3

{3) همچنین باید درمورد اینکه اگر سازمان این کارها را به روشی انجام دهد که به پی آمدهای قابل تحمل یا فردی نیز هم کمک کند، حتی میتواند در جامعه با ارزشتر باشد مانند رشد شغلی، پی آمدهای بهتر سلامت یا تسهیلِ تکمیلِ زندگی. (ویرتنبرگ، هارمون، راشل، و فِیرفیلد 2007: ویرتنبرگ، لیپسکی، ابرامز، کانوِی و اسلِپیان 2007)}.

امروزه چالشِ در حال رشد همان کار را در تفاوتهای فرهنگی و سرتاسرِکشور انجام می دهد.

اجازه بدهید دو مثال را در نظر بگیریم. بدلیل نام تجاری کارفرمای گوگل- به روز(cool)، ابتکاری و آزاداندیش اما استخدام طاقت فرسای محیط- بهترین و روشنترین را در دورِ دنیا جذب می کند.

در یک زمان گوگل تقریبا 10000 رزومه داشت که در هر روز ارائه می شد. در این صورت میتوانست بهترین استعداد مطلوب را تقریبا در هر کشوری انتخاب کند.اما کسی را که شرکت انتخاب میکند چطور میتواند انها را توسعه بخشیده و بپذیرد(فرهنگ) و چطور میتواند اجرایی تاثیر گذار را مدیریت کند و (ایا) گوگل (میتواند) مجریانِ برجسته را حفظ ، محصولات جدید را نو اوری و مشتریان را خوشحال کند، یا نه.(برایانت 2011). گوگل بهترین و باهوش ترین ها را مدیریت می کند ولی همه ی انها در راسِ منحنیِ (نمودار) اجرا نخواهند بود.

گوگل برای استخدام (کارمندانش) که مناسب با فرهنگِ گوگل ، خارج از فرهنگِ خانه گی شان با چالشهای مهمی مواجه است- تنها باهوش بودن درها را برای مصاحبه باز میکند. انتظارات در طول فرایند مصاحبه ، پذیرش سازمانی و فرهنگ پذیری تنظیم (گفته) می شود.بنابراین وارد شدن سوپراستارها در زندگیهای گذشته شان اگرکه فقط متوسط(حد وسطی) در گوگل باشند، رهایی از شیفتگی(بیداری از خواب و خیال) نخواهد بود. بازنگری های اجرایی نیاز به راهی برای اداره شدن دارند تا این ستارگان را بی انگیزه نکنند. پاداش ها باید "بهترین مکان برای کار کردن را" تطبیق دهند(جور کنند). هر سازمانی با چالشهایی مشابه روبرو میشود- چطور یک برند کارفرما را به بازار نیروی انسانیِ جهانی یا محلی مخابره کرد و سپس بطور خالص، توسعه، مدیریت اجرایی را بکار گرفت وارزش ها را برای بوجود اوردنِ یک محیط کاریِ منسجم که بتواند بهترین کارفرماها را حفظ کند، به بهترین بهره وری دست یابد، پی آمدهای(کسب درامدهای شرکت از) مشتریان را به حداکثر برساند و به رشدِ ارزشِ شرکت کمک کند، یکی کند.

یاهو(Yahoo) مثال دیگریست. اخیرا گزارش شده که مدیرعامل شرکت((CEO، ماریسا مِیِردستور داده تا تمامیِ کارمندان یاهو باید در اتاقکهای اداریشان کار کنند تا بطور متحرک (میلر و رمپبِل 2013 ). تکنولوژی منحصر به فردِ دانا و جوان اصلا به (جملاتِ) امریِ "تو-باید" بخوبی واکنش نشان نمی دهد. آنها عادت به کارکرد در ساعاتی (غیر از ساعت نرمال اداری) عجیب دارند که اغلب خلاقیت و بهره وری را بر می انگیزد. این حرکت توسط مدیر عامل شرکت ظاهرا منجربه جلوگیری از سو استفاده های بعضی افراد شد. ریسکهایی را بوجود اورد. اکثریتِ نیروی انسانی را که باید بعنوان رقابت کننده کشش بیشتری در صنعتشان داشته باشند ، بی انگیزه کرد. کارفرمایان عالی رتبه همیشه شانس هایی را دارا هستند. میتوانند یاهو را به یک رقابت کننده واگذار کنند، به یک قبول کننده و انهایی که تبِ گزینه های

(مختلف) بعنوان پروفایل اصلیِ کارمندی را دارند. بنابراین هشدار گسترده ی عمومیِ دستورِ جدید، محتمل علاقه به استخدام های جدید را کاهش داد. برندِ کارفمای خلاقِ یاهو یک دفعه با دستوراتِ کاری ای که بیشتر شباهت به دستورات یک کارخانه صنعتی یا مرکز خدمات تلفنی داشت، به مشکل مواجه شد.

جهت مشاهده متن کامل، فایل ترجمه را دانلود نمایید.

در این بخش چهارچوبِ سرمایه مردمی و پتانسیلِ ان بعنوان لنزی جهت فهمیدن و مدیریتِ استعدادِ موثرتر، خارج از مکانِ صنعتی یا جهانی را بررسی(ازمایش) میکنیم. اخر مثالی دراین مورد که چطور این مفهوم میتواند سرتاسر مناطق و کشورها را اندازه گیری کند، ارائه می دهیم.

سرمایه مردمی بعنوان حالتی جمعی از تنظیم، قابلیتها وتعهدات در یک سازمان است (ACE برای خلاصه):

. تنظیم درجه ایست که در ان هرکسی در سازمان در یک مسیر بطورِهم زمان قرار میگیرد. تنظیمِ قوی با رفتارهایی که توسط اهداف، مشتریان و برند ترازشده است نشان داده می شود. تنظیم افقی- بخش ها بطور هم زمان با هم در سرتاسر مرزهای ساختاری کار می کنند-نیز بسیار مهم است.

. قابلیتها به مشتری در ذهن تعریف شده اند. اندازه ایست که در ان صلاحیت ها( برای مثال اگاهی و مهارت)، اطلاعات و منابع برای مواجه شدن با انتظاراتِ مشتریان داخلی و خارجی کافی است.

. تعهدات شامل سه فاکتور است: رضایت(مثال. ابراهام 2012)، الزام(تعهد)( مثال. باکر و شوفلی 2008: دانسرو، کشمن و گرن 1973: گرن 2013: میر و الن 2007). و دفاع( سارنکو و میخاییلیچنکو 2012). دوفاکتور تشکیل دهنده در ایجادِ تعهدات (مکِی و اشنایدر 2008) بیان میشود، هنگامیکه دفاع رفتارهای نقشِ فوق العاده(اضافه) را شامل شده است-فراتر از حداقل نیازهای یک نقش عمل می کند. میتواند رفتاری نو اورانه، زمان بیشتر در فعالیتهای نقش(کاری)، یا خارج شدن از مسیر در جهتِ پیشنهاد کردنِ یک سازمان به کارمندان و مشتریانِ باالقوه را شامل شود. تصور در مدلِ سرمایه مردمی، هم مباحث تاثیرگذاری که شرایط را برای تلاش احتیاطی( رضایت و تعهد) را شامل میشود و هم میل به انجام عمل از طرف سازمان یا دیگران در سازمان. برای مثال، وقتی گردانندگانِ رضایتِ اولیه- امنیت شغلی، حقوق و مزد و سود، کم شدن عدالت در شرایط سخت اقتصادی، تعهدات سرازیر میشوند (سیبرت و شیمن 2010). متقابلا وقتی رضایت و تعهد زیاد باشند، سازمانها نیز میتوانند به دفاع بالایی دسترسی یابند.- مانند پشتنویسی سازمان بطور عمومی- بالاترین تعهدات را داراست.

راف ایزو، مدیرعاملِ گروه اقتصادیِ خدماتِ مردمی((PSEG، سه عامل را در محفظه قرار داده، میگوید: "شما برای موفق شدن به رهبران بزرگی نیازمندید که بدانند چطور با تمرکز به ان(مبحث)، توسعه ی قابلیتهای درست و خلق تعهد، استعدادشان را بهینه کنند".(شیمن، سیبرت، و مورگان 2013). اگر استعداد به درستی مدیریت شوند، سرمایه مردمی باید رشد یابد و ما باور داریم که ACEِ بالا، نماینده ای برای بهینه سازی استعداد است.

4.      مشاهده(سند)

سرمایه مردمی میتواند در تنوعِ پی امدهای سازمانی مهم تاثیر گذار باشد با شامل شدنِ اجرای بهترِ امور مالی، کیفیت عالیتر وگردش کمترِ کارمند.(شیمن 2006: کاستمن و شیمن 2005).

متعاقبا تحقیقات اضافه شده در چند قاره (برگ. گرونن. بیلسکی. جن و شوآرتز 2010: شیمن 2009 b) نه تنها این را درتنوعِ سازمانی و صنعتی تایید کردند، بلکه درکِ ما را از قدرتِ ACE برای توضیح و پیش بینیِ پی امدهای مهم تعمیم دادند- برخی مقیاس بزرگ را در نظر میگیریم، در یافته های متقاطع صنعتی:

. در مطالعه 2041 شرکت از 30 کشور، کاستمن و شیمن (2005) یک همبستگی میان سرمایه مردمی و اجرای امور مالی، کیفیت و گردش کارمند پیدا کردند. برای مثال یکچهارم(بیشتر) شرکتهای سرمایه مردمی نصفِ(یک دوم) برگشتی را دارند که زیرِ(با پایینترین نرخ) شرکتهای یک چهارم گزارش شده.

جهت مشاهده متن کامل، فایل ترجمه را دانلود نمایید.

. سیبرت و شیمن 2010 یافتند ک ارزش داخلی نیز به ACE مرتبط است. یعنی وقتی ما ACE را در کارمندان داخلی و کار زنجیره عرضه (برای مثال HR, IT ، مالی، R&D، بازاریابی، کارخانه داری)، همچنین پی امدهای مشتری و مالی را افزایش دهد. بر اساس کارِ کارمندان داخلی، بخش سرمایه ی زیاد مردمی بعنوان فرستاننده ی بسیار زیادِ ارزش، بیشتر از بخشهای سرمایه مردمی ارزیابی میشود.

. توماس بلکر بعنوان CHRO ازگروهِ OBI، بزرگترینخرده فروش در اروپا، تایید کرده است که تعهد بتنهایی برای حرکتِ فراتر از سطوح نسبتا کمِ توسعه کافی نیست ولی وقتی که متمرکز می شود بر قابلیتها وبویژه در تنظیم ها (انوقت کافی است). گروه (نیاز به دانلود ترجمه) OBI در نتایج شکافتن (این مسئله تجربه دارد).

یکی به اسانی می تواند سرمایه بالای مردمی را که نماینده ی معقولی برای اینست که چطور یک استعداد در یک سازمان بهینه شود را ایجاد کند. در مطالعات گذشته، ACE بعنوان درصدی از واریانس در بسیاری از پی امدهای بازرگانی مهم بخوبیِ پی امدهای فردی مانند برگشت قرار میگیرد.

5- استفاده از سرمایه مردمی جهت اطلاع رسانیِ سرمایه های استعداد

بنابراین چطور ACE، یک به یک، با توجه به اینکه چگونه استعداد و طول عمر استعداد را مدیریت میکنیم (نمودار 1) تاثیر گذار است؟ در پایین چند راه عملی اورده شده است که در ان یک ACE میتواند بفهمد و ارزیابی کند که چطور فرایندهای استعدادِ خوب، کار می کنند.

استعداد اکتسابی. ایا استراتژیهایی منتخب و گرفتن نیروی تازه منجر به استخدام کارمندانِ بالای ACE میشود؟ روانشناسان صنعتی و سازمانی بما میگویند که خوش شانس هستیم که 60 درصد رتبه ی موفقیت را در استخدام داریم.(لوین و رز 2001): بسیاری از سازمانها بدتر از این هستند. اگر به استخدام مثل یک فرایند سریالی نگاه کنیم که بما در یافتن استخدام شدن هایی که بسیار منظم، توانا، و متعهد خواهند بود،کمک میکنند، سپس درکِ موفقیت و شکست در استخدام اسانتر می شود.

تواناییها بندرت مسئله ساز میشوند در سازمانها چون اکثرا از ابزار انتخاب معتبر استفاده میکنند که بطور نمونه در شناخت مهارتها، تواناییها و تجربیاتی که برای موفقیت در کار مهم هستند، خوب عمل میکنند. بیشتر سازمانها زیاد به شناختِ انهایی که مایلند با ماموریت و فرهنگ، منظم و متعهد شوند، مجهز نیستند. در اجرای سریالهای اخیر میز گردهایی که توسط نویسنده و همکارانش هدایت شده، تناسب اغلب در جایگاه بزرگترین دلیل برای شکست در استخدام قرار گرفته است. وقتی درخواست میشود که تناسب را توصیف کنید، این مدیران برای نمونه تنظیم را با اهدافِ سازمانی، ارزشها، یا فرهنگ یا یک شکستِ فردی که در سازمان پیش میاید، ذکر میکنند.

این مصاحبه اشکارا غیر قابل اطمینان در بسیاری از سازمانها بعنوان ابزاری برای اینکه بتواند در شناخت پیشرفت احتمالیِ استخدام منظم و متعهد شده ی جدید درسازمانی جدید، موثرتر استفاده شده است.(کارلسون، تایر، میفیلد و پیترسون 1971، هنمن. چواب. هواتو فورد 1975: میفیلد 1964). برای مثال با استاندارد کردن مصاحبه ها و سنجیدن مصاحبه کنندگان، کاهش مصاحبه کننده ی کلیشه ای(یکنواخت)، بالانس کردن دستور مثبت یا منفی اطلاعات، بررسی نواحیِ منظم و متعهد، و نمره دادن به کاندیدها با در نظر گرفتن این فاکتورها این مصاحبه می تواند ابزاری قویتر در شناختِ تناسباتِ ضعیف باشد( اشمیت 1976). این یک دلیل است برای استخدامهای داخلی که چرا به نوعی موفق تر هستند.(بیدول 2011: کلاف 2004). یک سازمان تقریبا از تنظیم، قابلیتها و پروفایلهای کاندیدهای داخلیِ متعهد اگاهی دارد . یک پروفایل مثبتِ (نیاز به دانلود ترجمه) ACEبه اگاهی بالای کاندیدها از بخش جدید، بیشتر از یک خارجی(بیرون سازمانی) که باید موفقیت احتمالی را افزایش دهد، وصل شده است.

فرهنگ پذیری یک مرحله بحرانی در مدیریت طول عمر استعداد است. ریسک از دست دادن استخدامها و پیمانکاری های جدید بطور فیزیکی یا ذهنی بزودی در این بازی بوجود می اید. بعضی کارمندان ممکن است به سرعت رها کنند وقتی که احساس کنند تناسب خوبی وجود ندارد.(برکیچ. جفز و کارلس 2002:کریستف...) یا اینکه محیط سازمانی در طول فرایند استعداد اکتسابی را بد جلوه بدهد، دیگران که اینطور احساس میکنند مایلند بکارشان ادامه داده و در انتظارِ یک استراتژی خارجی بمانند. این البته بدین معنی است که سازمان افرادی را در مکان دارد که واقعا نمی خواهند انجا باشند. الن ویسبرگ، رییس سابق اموزش جانسون و جانسون میگوید:" پذیرش سازمانی اغلب در باره ی نحوه ی عمل می باشد تا در باره ی نحوه یکپارچه سازی استخدام جدید در سازمان". سالها تحقیقاتِ نظریه تبادل رهبری اعضا( دانسرو و همکارانش. 1973: گرن 2013.) به ما میگوید که تعهدات(اوراق بهادار) بزودی در رابطه جدید تولید می شوند.

بسیاری از سازمانها روی مسائل تنظیم (برای مثال حفاظت کننده ها، شیوه ها، اهداف) یا قابلیتها( برای مثال اموزش) متمرکز می شوند اما نمودهای تعهدات که در اتصال با رییسان، همسالان، یا فرمانبرداران بسیار اهمیت دارد را زود از دست می دهند(جا می اندازند). برای مثال احساس دوگانگیِ بودن در یک تیم وهمچنین شناخته شدن برای خودِ فردی، پویا هستند که اغلب از کارمندان با تمرکز بر گروهها و مصاحبه ها شنیده می شود. برای مشغول شدن با استخدام های جدید، مدیران به ساخت یک محیط خوش امد گویی، تمیز، توافق در انتظارات متقابل ما بین استخدام شده ی جدید و مدیر و همسالان نیاز دارند. سرپرست می تواند تاثیر بسیاری (که) در تعهد تطبیقِ فردی تا مسایلی که در شناخت، فرصتهای رشد، ایمنی وامنیت، رفتار عادلانه یا ارتباطی باز مهم هستند، بگذارد.

مدیریت اجرا یک فرایندِ ترسِ تکرار شونده ی بسیاری از مدیران است که اغلب بسبب کِشمکِش اولیه بین عناصر یک مدل شکست می خورد. مدیریت اجرایی اغلب بعنوان فرایندی برای بوجود اوردن تنظیم(نظم) نام برده میشود-اهداف و سنجش های معینِ متصل به گروه اهداف و بخش سازمان یافته. این معمولا بخش آسانی است. بخش سخت تر تمرکز داشتن، انحراف مدیریت و قادر ساختن کارکنان به پیشرفتِ مهارت برای عملکردی بهتر است.( پولاکس، میولر هنسِن. ا لیری و میرویتز 2012). اینجا اغلب جایی است که چرخها به واگن تحقق میابند. درتلاشی برای اجرای ارزیابی و انحرافهایی صحیح رییسانِ افراد اغلب با تعهدات توافق می کنند. فراهم اوردن بازخورد هم یک مهارت وهم یک هنر است. وقتی به درستی انجام نشود، ممکن است کارکنان با کاهش تعهد، بررسی و مرور را رها کنند.این احساس می توانست انگیزه انها را برای کار آزمودگیِ مهارتهایشان را کاهش دهد یا موجب شود تا انگیزه شان برای اتخاذِ مهارتهایشان در جایی دیگر افزایش یابد. بعلاوه اتصال قابلیتها اغلب در جانفشانی تا افریدن نظم(تنظیم) قربانی می شود. مدیران اغلب در اهداف و شکاف ها که زمان کافی جهت اموزش به افراد ندارند، تمرکز می کنند. انها در شکاف های منظم سریع متمرکز می شوند، اما نه در پیشرفت هایش. در مرور بخش 150 از پایگاه اطلاعاتیِ موسسه جهانیِ متروس، مدیرانی که بازخوردِ ساختاری را فراهم می اورند، هم قابلیتهای بیشتر و هم درجه ی تعهد را دارا هستند.4

جهت مشاهده متن کامل، فایل ترجمه را دانلود نمایید.

برای مدیریت اجرایی در کار، نیاز به کمی منفعت به صورت فردی

جهت مشاهده متن کامل، فایل ترجمه را دانلود نمایید.