کنترل مدیریت در کسب و کار خانوادگی و حسابداری مدیریت در زمینه انطباق با تعامل سازمانی: بررسی موردی خانواده اندونزیایی که مالک یک دانشگاه می باشند Management controls in family-owned businesses (FOBs) and management accounting on the adoptation of organization interaction



1. مقدمه

این بررسی ریشه در توجه به کسب و کار کنترل شده خانوادگی و نقش کنترل در این زمینه دارد. این مقاله سعی در توضیح ماهیت و پویایی کنترل مدیریت در کسب و کار خانوادگی (FOB) به ویژه در شرایط کشورهای کمتر توسعه یافته (LDC) دارد. این مقاله گزارشی را در مورد نتایج بررسی موردی در کنترل مدیریت در دانشکده خصوصی اندونزیایی که مالک آن دو خانواده اهل جاوه می باشند، می دهد. این مقاله به دلیل فقدان تحقیق در زمینه کنترل مدیریت در کسب و کار خانوادگی (FOB) بویژه در کشورهای کمتر توسعه یافته نوشته شده است. این مقاله سهمی در تحقیقات نوظهور حسابداری مدیریت در کشورهای کمتر توسعه یافته دارد.

اهمیت کسب و کار خانوادگی در اقتصاد کشورهای در حال توسعه و توسعه یافته در سطح گسترده ای در تحقیقات پیشین مورد بحث قرار گرفته است. در این بررسی کسب و کار خانوادگی به عنوان مالکیت در کسب و کار تعریف می گردد و توسط اعضای یک یا دو خانواده اداره می گردد. بر طبق به گفته ناروا و دروکس (1996)، کسب و کار خانوادگی می تواند برای کسب سود یا عدم کسب سود، گروه های سرمایه گذاری یا بنیادها باشد ( از این رو موسسات آموزشی که به صورت خانوادگی اداره می شود در محدوده کسب و کار خانوادگی می باشد.

نسبت کسب و کار که در سطح وسیع بر مبنای کسب و کار خانوادگی دسته بندی می گردد از کشوری به کشور دیگر متفاوت است. در کشور اندونزی، گزارش شده است که کسب و کار خانوادگی (FOB) سهمی به ادازه 82% در تولید ناخالص ملی کشور دارد. در بررسی اخیر، کارنی و جداگلویچ (2002) تاکیدی بر روی نقش روزافزون کسب و کار خانوادگی در کشور اندونزی و اقتصادهای جنوب شرق آسیا داشته اند.

این کسب و کارهای خانوادگی در صنایع مختلفی همچون تولیدی، جزئی فروش، بانکداری و آموزشی وجود دارد. دانشکده های خصوصی خانوادگی برای توسعه دوره های آموزش عالی در اندونزی و اقتصاد کشورهای آسیایی دیگر مهم می باشد.

التباش (2002) به این مبحث پرداخته است که در حالیکه 20% از نام نویسی های ایالات متحده در دانشگاه ها و دانشکده های خصوصی می باشد، در چندین کشور آسیایی ( شامل اندونزی) این رقم به اندازه 80% می باشد. محقق اظهار می دارد که بسیاری از دانشگاه های خصوصی آسیا توسط افراد یا خانواده هایی مدیریت می گردد که گاهی اوقات مدیریت رسمی در آن اعنمال شده که عوامل کنترل ساختار نظارتی محیط های آموزشی را شامل می گردد. این الگوی مدیریت نهادهای علمی توسط خانواده توجه کمی را از تحلیل گران به خود اختصاص داده است، اگرچه این به عنوان پدیده ای با اهمیت جهانی روزافزون حتی در کشورهایی که تاسیس نهادهای آموزشی را برای کسب سود بیشتر در نظر نمی گیرند، می باشد. اکثریت کسب و کارهای خانوادگی در کشور اندونزی توسط اقلیت چینی- اندونزی اداره می گردد. به هر حال، سال های اخیر شاهد ظهور کارآفرینان کسب و کار خانوادگی جاوه بومی کشور اندونزی بوده است. همان طور که توسط رادمیکر (1998) به بحث گذاشته شده است، تحقیقات کنونی در زمینه کسب و کار خانوادگی در آسیای جنوب شرق ( شامل اندونزی) تحت تاثیر سیستم مدیریتی کسب و کار خانوادگی چین قرار گرفته که به نظر می رسد متفاوت از سیستم های کسب و کار مشابه دیگر همانند کشور کره و ژاپن و سوگو سوشا باشد. بنابراین، این مقاله به بررسی موضوعات پژوهشی زیر می پردازد.

1- پویایی فرایند کنترل مدیریت در کسب و کارهای خانوادگی.

2- تاثیر فرهنگ اجتماعی در فرایند کنترل مدیریت.

کنترل می تواند به شکل رسمی و غیر رسمی باشد. کنترل رسمی شامل سطوح بالایی از خروجی و کنترل فرایند همانند بودجه بندی، ارزیابی عملکرد، سیستم های انگیزشی و نقش های اجرایی دیگر می باشد. کنترل غیر رسمی شامل سطوح بالایی از کنترل های فرهنگی و تخصصی همانند قوانین، هنجارها، اخلاقیات، عرف و رسوم می باشد، که به تعریف رفتارها می پردازد. در حالیکه هر دو نوع کنترل در سازمان ها ارائه می گردد، استفاده از کنترل غیررسمی به نظر در کشورهای در حال توسعه غالب تر می باشد. فرایند کنترل در مقاله ما اشاره ای به نقش های عملیاتی رسمی درون سازمان همانند بودجه بندی، ارزیابی عملکرد، سیستم های انگیزشی و نقش های اجرایی دیگر و همچنین فرایندهای غیررسمی برای دسترسی به اهداف سازمانی دارد.

ما مشخصا به این موضوع علاقمند می باشیم که چگونه این نقش های رسمی از طریق فرایندهای غیررسمی و روشی که بر مبنای آن شرایط فرهنگی بزرگتر به عنوان میانجی برای این نقش ها می باشد، حاصل می گردد. تعداد کمی از بررسی های حسابداری ، بویژه در شرایط کشورهای کمتر توسعه یافته، به مطالعه کنترل مدیریت در کسب و کارهای خانوادگی پرداخته اند. در بررسی اخیر، چان و همکارانش، به بررسی این مورد پرداخته اند که چگونه کنترل مدیریت در دو خانواده برجسته چینی در طی قرن 18 انجام شده است. محقق شواهدی را نشان می دهد که حسابداری در تصمیم گیری خانواده ها نقش داشته است. یکی از مهم ترین بررسی های انجام شده در مورد کنترل مدیریت در کسب و کار خانوادگی توسط انصاری و بل (1991) انجام شد. با استفاده از بررسی موردی طولی، محقق به بررسی تاثیر فرهنگ اجتماعی در زمینه حسابداری و فعالیت های کنترل در کسب و کار خانوادگی در کشور پاکستان پرداخته است. یافته های این پژوهش نشان می دهد که علاوه بر دیدگاه اقتصادی منطقی، طرح حسابداری و سیستم های کنترل در سازمان از جنبه های فرهنگی مورد بررسی قرار می گیرد.

این مقاله در زمینه جنبه های فرهنگی کنترل می باشد، و اهمیت ارزش های فرهنگی و اجتماعی را در زمینه کنترل در شرکت های کشورهای در حال توسعه نشان می دهد. اعتقاد بر این است که فرایند کنترل مدیریت از طریق بکارگیری جنبه های فرهنگی بر اساس کنترل در کشورهای کمتر توسعه یافت مورد بررسی قرار گرفته، که در محیط فرهنگی پیچیده ای اجرایی می گردد که مالکان پایان آن را با استفاده از مجموعه ای از فرایندهای غیررسمی در فروشگاه ها و جاهای دیگر مد نظر قرار می دهند.

این بررسی به دنبل درک رویدادهایی در بررسی موردی با استفاده از جنبه های فرهنگی مورد قبول انصاری و بل می باشد. روش ما برای کاربرد ارزش های فرهنگی در شرح عملکرد کنترل به صورت ایستا نمی باشد. این بر مبنای بررسی فرایندهای نمادین بوده که از طریق آن افراد نظم اجتماعی را ایجاد و بازتولید می کنند. انصاری و بل (1991) توضیح داده اند که یکی از مشخصه های مهم این روش تاکید بر روی دیدگاه های بومی می باشد که در مقوله زبان شناسی نیز آشکار شده و برای سازماندهی تجارب و دادن معنا به آن مورد استفاده قرار می گیرد. آن ها افزودند که فرهنگ نه به صورت یکپارچه بوده که این مورد در بررسی هایی که به صورت بین فرهنگی می باشد مجسم شده، و با گذشت زمان یکسان نمی باشد. آن فرایند پویایی تغییر اجتماعی می باشد که در مرکز مطالعات فرهنگی قرار دارد.

اثر انصاری و بل _1991) بر مبنای انسان شناسی تفسیری، که در این بررسی مورد استفاده قرار گرفته است، دارای دو مشخصه کلیدی می باشد. در ابتدا تکیه ان بر روی مقوله های زبان شناسی و اصطلاحات می باشد. در این مقاله، تعدادی از اصطلاحات و عبارات کلیدی مورد استفاده قرار می گیرند که تفسیر ما را تحت تاثیر قرار می دهد. دوم، از یک ساختار خویشاوندی و طایفه ای برای توضیح رویدادها استفاده می کند. برای نمونه، ما شواهدی را برای این توضیح نشان می دهیم که چگونه اعضای خانواده نظارتی بر روی استخدام در کسب و کار خانوادگی دارند. گیرنس (1972) کاربرد سنت وابسته به انسان شناسی را در گرداوری داده برای درک تاثیر زبان شناسی و اصطلاحات، و ساختارهای خویشاوندی و طایفه ای در فعالیت های اجتماعی و سازمانی توصیه می کند. یکی از محققان در این نوع کسب و کار فعالیت داشته که به عنوان موضوع بررسی موردی کنونی برای چندین سال بوده است. داده های ما نه تنها شامل مصاحبه ها و گفتمان ها می باشد، بلکه مشاهدات شخصی را نیز مد نظر قرار می دهد.

کاربرد درک وابسته به انسان شناسی از فرهنگ به عنوان مفهوم جدید در تحقیقات مربوط به حسابداری مدیریت نمی باشد، اما سهم این مقاله بکارگیری آن در شرایط مربوط به کسب و کار خانوادگی کمتر توسعه یافته می باشد. هدف این مقاله این است تا سهمی در تحقیقات نوظهور در کنترل مدیریت و مالیکیت خانوادگی، به ویژه برای کشورهای کمتر توسعه یافته داشته باشد. به طور نظری، این مقاله به اثبات سودمندی فرهنگ در توضیح فرایند کنترل مدیریت در کشورهای کمتر توسعه یافته می پردازد.

مابقی مقاله به صورت زیر بخش بندی می گردد. بخش بعدی به شرح روش های تحقیق می پردازد. این بخش بر مبنای بافت اجتماعی و سیاسی کشور اندونزی؛ بررسی مختصر آموزش عالی در اندونزی و پیشینه دانشگاه می باشد. بخش بعدی یافته های تجربی را نشان می دهد. بخش آخر مربوط به بحث و نتیجه گیری است.

2. روش

تاکید زیادی توسط محققان حسابداری مدیریت در زمینه تطبیق با جنبه های سازمانی و تعامل با چنیدن شریک سازمانی به منظور آشکارسازی پویایی فعالیت های حسابداری مدیریت شده است. روشی که در اینجا مورد قبول است این نگرش را دنبال می کند. اگرچه ما کارمان را با مدل قبلی برای مدیریت گرداوری داده آغاز نکرده ایم، جنبه غرهنگی که در اینجا مورد قبول است به نظر دارای تناسب بیشتری برای درک فعالیت کنترل در این دانشگاه می باشد.

جهت مشاهده متن کامل، فایل ترجمه را دانلود نمایید.

3. شرایط سیاسی و فرهنگی اجتماعی اندونزی

نام کشور اندونزی از نام یونانی آن یعنی اندوز نزوز گرفته شده است، که به معنا جزیره ای تزدیک به هند می باشد. پنج جزیره اصلی و 30 مجموع جزایر کوچکتر به عنوان سرزمین مادری اکثر اندونزیایی ها می باشد. این جزایر اصلی عبارتند از برنئو، سوماترا، کالیمانتان، سولاوسی و جاوه. جزیره جاوه به اندازه ایالت نیویرک بوده و بیش از 70% کل جمعیت اندونزی را شامل می گردد. بنابراین، بیش از 70% از جمعیت- یا بیش از 120 میلیون نفر – در جزیره جاوه زندگی می کنند، که نماینده تنها 6.9% از منطقه وسیغی ار سرزمین اندونزی می باشد. آمار برنامه توسعه سازمان ملل (UNDP) کشور اندونزی را از نظر شاخص توسعه انسانی (HDI) در سال 2002 به عنوان 110 همین کشور از 120 کشور رده بندی کرده که این کشور دارای سطح درآمد پایین، سطح آموزشی پایین، و بهداشت نامناسب می باشد.

اندونزی به عنوان چهارمین کشور پرجمعیت در جهان با بیش از 120 میلیون نفر می باشد (جولای 2002). این کشور دارای بیش از 300 گروه قومی بوده که با هزاران لهجه صحبت می کنند. و دارای یک زبان مادری به نام باهاسا می باشد ( شکل اصلاح شده مالایی است). این کشور شامل گروه های قومی مختلفی همانند جاوه ای (45%)، ساندانیز (14%)، مادورس (7.5%)، ومالزیایی ساحلی (7.5%) و گروه های قومی دیگر (26%) می باشد. گروه های فرهنگی و اجتماعی مختلف به طور طبیعی جدا از یکدیگر به دلیل جغرافیای منطقه می باشند.

فرهنگ اندونزیایی ترکیبی از تاثیرات حاصل از بسیاری از تمدن های مختلف می باشد که عبارتند از: هندویی و بودایی، که از هندوستان در اوایل قرن اول بعد از میلاد مسیح وارد شد؛ تاثیر فرهنگ عربی در طی قرن 13 که اساسا از طریق تعالیم اسلامی وارد شد؛ و فرهنگ های آسیای جنوب شرق و جزایر پلینزی، همچنین تاثیرات حاصل از نفوذ فرهنگ چینی و هلندی.

آزادی بیان مذهبی و دینی توسط قانون اساسی تضمین شده می باشد. اندونزی تحت تاثیر اکثر کشورهای مهم منطقه قرار داشته، که در ابتدا در مناطق ساحلی وارد شده و متعاقبا در بخش داخلی گسترش یافته است. اسلام، در شکل های مختلف دین 88% از جمعیت می باشد، و کشور اندونزی پرجمعیت ترین کشور مسلمان جهان می باشد. مسحیت دارای بیشترین اقلیت مذهبی با تقریبا 9% جمعیت می باشد؛ حدود دو سوم پروتستانی می باشند. آیین بودایی 2% از جمعیت را شامل می گردد، که اکثر آن ها دارای پیشینه چینی می باشند. آیین هندو که زمانی دین غالب بوده است، اکنون 2% از جمعیت را شامل می گردد که مشخصا در بالی وجود دارد؛ به هر حال تاثیر هندو همچنان در جامعه و فرهنگ اندونزی قدرت خود را حفظ کرده است. چندین مذهب بومی همچنان در مناطق دوردست اعمال می گردد. تاثیر بودایی در اندونزی که از قرن 7 تا 14آغاز شد در جزیره سوماترا وجود داشت. آیین هندو در قرن 14 در بخش شرقی جاوه غالب شد، در حالی که امپراتوری هندو اکثر مناطقی را که امروز به نام اندونزی می نامیم در دست داشت. در طی قرن 12، اسلام وارد اندونزی شد و تا پایان قرن 16 در جاوه و سوماترا غالب بود. اگرچه تا قرن بیستم، اندئنزی به عنوان بزرگترین کشور مسلمان در جهان شناخته شد، اندونزی شامل ترکیبی از پیشینه چندفرهنگی در عرف، سنت، موسسات و کسب و کار می باشد. اصول پایه در کسب و کار و نهادهای کشور اندونزی تحت تاثیر ارزش های فرهنگی متفاوت همانند مفاهیم کمک متقابل، و جلسات مشترک و گردهمایی ها برای رسیدن با توافق می باشد. این نظام حاصل از زندگی روستایی بر مبنای کشاورزی می باشد، و همچنان دارای کاربرد زیادی در زندگی اجتماعی در سرتاسر کشور می باشد.

جامعه اندونزی از نظر قومی به همراه جاوه ای ها به عنوان بزرگترین و تاثیرگذارترین گروه قومی می باشد. جاوه در توسعه اندونزی مدرن نقش مهمی داشته است. برای قرن ها جزیره جاوه به عنوان مرکز فرهنگی، سیاسی و اقتصادی مهمی برای اندونزی بوده است. برای نمونه، اکثر نهادهای آموزش عالی اندونزی در جزیره جاوه واقع بوده و این جزیره دارای پیشرفت بهتری نسبت به جزایر دیگر در اندونزی بوده است. اگرچه جاوه تها یک هفتم منطقه کل شور را تشکیل می دهد یا به عنوان پنجمین جزیره بزرگ اندونزی می باشد، شامل دو سوم جمعیت کشور بوده که آن را به عنوان پرجمعیت ترین جزیره در اندونزی تبدیل کرده است.

تاثیر جاوه در ارتباط با قدرت سیاسی در اندونزی نیز می باشد. تحت حکومت رئیس جمهور سوهارتو که در اندونزی بین سال های 1965 و 1997 حکومت می کرده است، کشور اندونزی تجربه ای را بر مبنای حکومت جاوه داشته است. این مورد اشاره به این دارد که چگونه آداب و رسوم جاوه ای ها در زندگی روزانه وسیاسی اندونزیایی ها نفوذ کرده است. قدرت سوهارتو در ریاست با گذشت سال ها بیشتر شد و به نقطه ای رسید که به صورت مطلق تبدیل شده، و دولت و رئیس جمهور مستبدتر شدند. در طی این دوران، در طی این دوران، سوهارتو، فرزندانش و متحدان نزدیک دیگر او متهم به مشارکت در چندین فساد مالی شدند. جاوه ای بودن آن ها به عنوان ابزاری برای تحت تاثیر قرار دادن بخش های حساس جامعه بود به صورتی که مردم با قومیت جاوه دارای مهمترین نقش ها در دولت و بخش نظامی بودند. حتی بعد از رژیم سوهارتو، جاوه ای ها همچنان دارای امتیازاتی از دولت برای ایجاد کسب و کارهای جدید، اشتغال و آموزش شدند. این باعث شده که خانواده های جاوه ای کسب و کار خانوادگی جدید را بر مبنای آنچه که بررسی موردی ما می باشد، شکل دهند.

4. آموزش عالی اندونزی و دانشگاه

جهت مشاهده متن کامل، فایل ترجمه را دانلود نمایید.

4.1 بررسی بخش آموزش عالی اندونزی

شکل اخیر آموزش عالی اندونزی اساسا اسلامی بوده اما دارای پیوند بین المللی با دانشگاه ها در مصر بوده است. حمایت دولتی در آموزش عالی در طی این دوره بسیار کم بوده است. نهادهای اسلامی عالی خصوصی تاسیس شده به دهه 1910 و 1920بر می گردد. اولین موسسه آموزش عالی مستقل در اندونزی، دانشگاه گاجه مداح بوده است که دانشگاه دولتی بود که در جوگ جاکارتا اندونزی در سال 1949 از طریق تغییر موسسات آموزش عالی اولیه تاسیس شد. دو دانشگاه خصوصی دیگر به نام های دانشگاه اسلامی اندونزی و دانشگاه ملی در دوران سال های بعد از جنگ تاسیس شد. رشد زیادی در موسات آموزش عالی خصوصی در دهه 1960 در نتبجه کمبود منابع دولتی برای تاسیس و پشتیبانی از موسسات آموزش عالی برای انطباق با تقاضای مستمر آموزش عالی در کشور وجود داشت. نظام مقرراتی ضعیفی برای کنترل این نهادها وجود داشت. بین سال های 1975 و 1995 موسات آموزش عالی خصوصی از 400 به حدود 1200 رسید. همچنین، نام نویسی دانشجویان از حدود 100000 نفر به بیش از 1.4 میلیون در طی همین دوره رسید. تا سال 1998/1999 موسسات آموزش عالی خصوصی نماینده 95% از موسات آموزش عالی در کشور بود، که نسبت جاری موسسات آموزش عالی خصوصی به دولتی حدود 1800 به100 بود.

نظام مقرراتی ضعیف در طی دهه 1950 و 1960 جایگزین قانون شماره 30 سال1990 شد که تا حدودی دستورالعمل هایی را برای مالکان خصوصی دانشگاه ها ارائه داد. چندین موسسه در آن سال ها برای کنترل موسسات آموزش عالی خصوصی و دولتی در اندونزی تاسیس شد. برای مثال، آیین نامه موسات آموزش عالی خصوصی در سال 1990 تاسیس شد تا هماهنگی را در موسسات آموزش عالی خصوصی، دفتری به نام کوپرتیس و قوانین نظارتی ایجاد کرده و این اطمینان حاصل شود که آن ها بر طبق به قوانین و مفررات مربوطه فعالیت دارند. همان طور که توسط ولش بیان شد، مسئولیت کنترل کیفیت در بخش خصوصی همچنین بر روی هیئت مدیره آموزش عالی خصوصی کوپرتیس بوده، که پیشنهادات رسمی را به وزیر می داد. چندین وزیر وجود دارد که مسئولیت امنوزش عالی را به چند شکل عهده دار می باشند: وزیر آموزش عالی (MNE)، وزیر امور مذهبی (MORA)، و وزرای دیگری که دارای متخصصان مرتبط با موسسات آموزش عالی بوده اند. چندین موسسات آموزش عالی وجود داشته که تحت کنترل این وزرا نبوده است. علاوه بر این، کمیته اعتبار ملی اندونزی در سال 1998 تاسیس شد.

عملا هر موسسات آموزش عالی می بایست توسط BAN هر 3-5 سال مورد بررسی قرار گیرد، که بستگی به وضعیت ان ها دارد. به طور خلاصه، نهادهای دولتی و خصوصی منوط به چارچوب مربوط به مقررات و موسسات می باشند. آن ها همچنین می بایست گزارش سالانه ای را به مقالمات مختلف مانند مقامات موسسات آموزش عالی ( کوپرتیس) و BAN بدهند. به دلیل کمبود منابع، موسساتی همچون BAN و کوپرتیس نمی توانند نظارت موثری در مورد کیفیت اموزش عالی و همچنین تطبیق تمام موسسات آموزش عالی در کشور داشته باشند. تعداد قابل توجهی از موسسات آموزش عالی خصوصی می باشند که معتبر نیستند. و پراکندگی جغرافیایی به این مشکلات اضافه می شود- گرچه در اوایل دهه 1990، 25% از تمام موسسات آموزش عالی خصوصی همچنان در جاکارتا (16.4%) یا جاوه شرقی (9.6%) مستقر بوده اند. افزایش موسسات آموزش عالی خصوصی در سال های اخیر، که هم اکنون بیرون از شهرهای مهم که آموزش عالی که به طور سنتی در آنجا متمرکز بوده اند، همچنان مشکلات خاصی را دارد. به طور معمول، مسئله نظارت موسسات آموزش عالی خصوصی منجر به چنیدین نگرانی خاص سیاست های دولتی، کنترل کیفیت و موضوعات مالی شده است. با این وچود دانشگاه مورد نظر ما توسط موسسه BAN مورد تایید است.

موسسات آموزش عالی خصوصی پول دولتی را از دولت دریافت نمی کنند اما واجد شرایط شکل خاصی از مک مالی، یا پاداش بر طبق به قوانین مربوطه می باشند. این مشوق ها معمولا به شکل دادن ساختمان بوده، اما می تواند به شکل درجه دوم از موسسات آموزش عالی بخش دولتی باشد. در مجموع، 10% از موسسات آموزش عالی خصوصی کمک های دولتی را دریافت می کنند. شهریه دانشجویان به عنوان درآمد اصلی و تنها درآمد می باشد، همچنین کمک هایی نیز انجام می شود. بررسی موردی ما همچنین شواهد مشابهی را نشان می دهد. درآمد اصلی شهریه های دانشجویی می باشد.

مورد مطالعه ما در پایتخت اندونزی، جاکارتا واقع می باشد. این دانشگاه در اواخر دهه 1960 توسط دو دوست نزدیک تاسیس شد، که هر دو مسئول فعالیت ها و مدیریت آن می باشند. این دانشگاه شامل دو موسسه می باشد- یک بنیاد و یک دانشگاه. بر طبق به مقررات کشور اندونزی، نهاد اموزشی می بایست توسط بنیادی سازماندهی شود زیرا نهادهای آموزشی به عنوان نهادهای غیرسودده می باشند. یکی از این دو دوست دارای مسئولیت رئیس بنیاد بوده و دیگری رئیس دانشگاه می باشد. ریاست اجرایی به عنوان بالاترین مقام تصمیم گیر در دانشگاه بوده و مسئول ایجاد سیاست ها و مقررات دانشگاه می باشد. از طرف دیگر، رئیس بنیاد مسئول ایجاد نقطه نظرات دانشگاهی، ماموریت ها، اهداف، استراتژی و برنامه ریزی و ارزیابی برنامه های دانشگاهی و فعالیت ها و بعلاوه حق تصویب، کنترل و نظارت بر هزینه و درآمد سالانه دانشگاه دارد. به طور رسمی، این بنیاد به عنوان هیئت ناظر دانشگاه می باشد. مدیر اجرایی و رئیس مدیرتی ارشد دانشگاه را تشکیل می دهند.

با مجموع 6000 دانشجوی فعال، این دانشگاه به عنوان بزرگترین نهاد خصوصی در اندونزی می باشد. این دانشگاه در حال حاضر دارای حدود 187 کارمند و 132 مدرس علمی و آموزشی می باشد. نیروی کار آن به موارد زیر تقسیم می شود: کارکنان آموزش، کارکنان پژوهش، کارکنان مدیریتی ( که به حمایت از فرایند آموزش و تدریس و وظایف اجرایی می پردازند)، و بخش امنیتی و بهداشتی. ساختار سازمانی دانشگاه در شکل 1 نشان داده شده است.

جهت مشاهده متن کامل، فایل ترجمه را دانلود نمایید.

5. 5. کنترل مدیریت در دانشگاه

رئیس بنیاد به عنوان رئیس رسمی بنیاد و دانشگاه به طور کلی بوده اما رئیس اجرایی به عنوان مدیر اجرایی ارشد دانشگاه می باشد، که فعالیت های روزمره را دنبال می کند. دانشگاه شامل چندین بخش عملیاتی همانند مالی، امور آکادمیک، کنترل و حسابرس داخلی، بخش خرید و منابع انسانی می باشد. تمام مدیران عملیاتی دپارتمان می بایست پاسخگوی مدیر اجرایی، جز مدیران امور آکادمیک و بخش خزانه باشند. بخش خزانه گزارش خود را به رئیس بنیاد می دهد. امور آکادمیک گزارش خود را به معاون مدیر اجرایی می دهد. زیربخش های زیر به طور مختصر توضیحات مختصری از کنترل بخش های عملیاتی مهم دانشگاه می دهد.

شکل 1. ساختار سازمانی رسمی

5.1 کنترل مالی

دو مجموعه دپارتمان کنترل مالی وجود دارد- خزانه داری و مالی. خزانه داری تحت کنترل رئیس بنیاد می باشد در حالی که دپارتمان مالی تحت کنترل مدیر اجرایی می باشد. دپارتمان خزانه داری مسئول جمع اوری درآمد از منابع مختلف شامل شهریه دانشجویی و هزینه مشاوره می باشد. تمام این سرمایه ها جمع آوری شده در دفتری توسط خزانه دار ثبت شده و به حساب بانکی واریز می شود تا برای فعالیت های مالی دانشگاه مورد استفاده قرار گیرد. همچنینی دپارتمان خزانه داری حواله پرداخت را برای دپارتمان مالی در زمینه پرداخت ملزومات و پرداخت به کارکنان می دهد. به صورتی، دپارتمان خزانه داری، که توسط بنیاد کنترل می شود، به عنوان دپارتمان اظر برای بخش مالی می باشد. این بر مبنای قانون آموزش عالی اندونزی می باشد که بنیاد را ملزم می سازد که به عنوان هیئت ناظر دانشگاه باشد.

دانشگاه به شدت تکیه ای بر روی هزینه های ماهانه و بودجه مورد نیاز دارد. دپارتمان های مختلف ملزم به دسته بندی بودجه شان به دو مجموعه بودجه- یعنی مالی (نقدی) و غیرمالی ( غیرنقدی) می باشند. درخواست بودجه مالی به شکل پول هایی می باشد که برای سخنرانی ها، فعالیت های دانشجویان و کارکنان همانند کنفرانس های، رویدادهای آموزشی، بورسیه و ورزش تخصیص می یابد. تمام بودجه های مالی می بایست در ایتدا توسط مدیر اجرایی مورد قبول بوده و مورد بررسی قرار گیرد. بعد از تصویب، درخواست نقدی به بنیاد خزانه داری ارسال می گردد. به دنبال تصویب رئیس بنیاد، دپارتمان خزانه داری این مجوز را به دپارتمان مالی می دهد تا پرداخت را انجام دهد. بازبینی مستمر بودجه که برای پیشرفت کارکنان اختصاص داده می شود به اجرا گذاشته می شود تا این اطمینان حاصل شود که دانشگاه مزایایی را از چنین سرمایه گذاری هایی بدست می آورد. یکی از مدیران بیان می کند که: زمانی که گزارش پاسخگویی دانشگاه مد نظر قرار می گیرد، افرادی که در دوره های اموزشی یا کنفرانس ها شرکت می کنند، ملزم به تهیه مقاله یا گزارشی می باشند که نشان دهنده بازدهی آموزش یا سخنرانی ها با کارکنان دیگر شامل دانشجویان یا سخنرانان باشد. دریافت کنندگان حمایت های خاص ملزم به تهیه گزارشی در ارتباط با پیشرفغت مطالعاتی شان هر سه سال یکبار می باشند.

بودجه های غیرمالی اساسا برای کالاهایی همچون کامپیوتر، چاپگر، نوشت افزار و اقلام دیگر درخواست می شوند. بودجه های غیرمالی می تواند شامل درخواست اقلام معمول و غیرمعمول باشد. هزینه های معمول اشاره ای به اقلامی دارد که بر مبنای روال درخواست می گردند که شامل نوشت افزار می باشد، در حالیکه اقلام غیرمعمول شامل کامپیوتر، چاپگر و کارتریج ها می باشد. فرایند تهیه بودجه ماهانه در حدود روز 25 هر ماه آغاز می گردد. آغاز آن با درخواست مدیر مالی به مدیر هر واحد برای مشخص کردن اقلام مورد نیازشان برای ماه بعد می باشد. به هر حال، روش تصویب بودجه، بین هزینه های معمول و غیرمعمول متفاوت می باشد. برای هزینه های معمول، دپارتمان مالی درخواست های مربوط به بودجه را گرداوری می کند، که متعاقبا به دپارتمان امور کل ارسال می گردد. این دپارتمان مسئول ارزیابی موجودی کالای دانشگاه می باشد. اگر کالاهای درخواستی در زمان حال در فروشگاه موجود باشد، آن ها مستقیما به دپارتمان درخواست دهنده بدون قرار گرفتن در بودجه ارسال می گردند. به هر حال اگر کالاها در انبار موجود نباشند، دپارتمان امور کل، از تیم خرید می خواهد تا ملزومات مناسبی را از نظر کیفیت و قیمت پیدا کند. تیم خرید گزارشی را به دپارتمان مالی با برنامه خرید می دهد، که متعاقبا به بنیاد برای دریافت مجوز بعد، از اینکه ملزومان مناسبی یافت شد ارائه می شود.

پرداخت های معمول نیازمند تصویب از طرف مدیر اجرایی نیست. به هر حال تیم خرید، وظیفه گزارش درخواست های غیر معمول را به مدیر اجرایی برای بررسی دارد. درخواست می تواند بعد از عدم موافقت مدیر اجرایی رد گردد. بعد از اینکه درخواست خرید توسط مدیر اجرایی تصویب شد، برآورد هزینه به خزانه ارسال می گردد. اگر اقلامی بعد از اینکه بودجه ماهانه بسته شد، درخواست شود، مجوز می بایست از طرف رئیس بنیاد و مدیر اجرایی صادر شود. زمانی که چنین مجوزی داده شد، صندوقدار بنیاد مستقیما به کارپرداز پرداختی را بر اساس ابلاغیه تیم خرید می دهد. سپس گزارش مربوط به این هزینه ها در بودجه ماه بعد داده می شود. مصاحبه شوندگان نظام بودجه بندی ماهانه جاری را به نام " نظام پرداختی بلافاصل" می نامند.

دانشگاه برنامه مالی بلند مدت را دنبال نمی کند. برنامه راهبردی، بودجه بندی سالانه و برنامه ریزی بلند مدت، در دوره حسابداری وجود ندارد. به هر حال تلاش هایی در آغاز سال مالی 2002/2003 انجام شد تا بودجه بندی سالانه را به دانشگاه ها معرفی کند. مدیر اجرایی کمیته ای را منصوب کرد تا فرایند بودجه بندی را مورد بررسی قرار داده و پیشنهاداتی را به مدیریت بدهد به این صورت که آیا انجام تغییرات لازم است یا خیر. بعد از مشورت طولانی، کمیته کاربرد بودجه سالانه را به جای روش کنونی اتکا به بودجه ماهانه پیشنهاد کرد.

این پیشنهادات همچنین شامل نیاز برای مد نظر قرار دادن تمام دپارتمان ها در مراحل بودجه بندی می باشد. در سپتامبر همان سال، تحت سرپرستی مدیر مالی، تمام روئسای دپارتمان بودجه ای را برای واحد های فعالیتی شان برای دوره یک ساله تهیه کردند. روئسای دپارتمان و تیم مالی سپس جلسه ای را برگذار کردند که بودجه های دپارتمان در یک بودجه جامع یکپارچه شد. به هر حال مدیر اجرایی سیستم بودجه بندی سالانه را بعد از یک سال فعالیت کنار گذاشت. بنابراین، موسسه به سیستم بودجه بندی ماهانه برگشت.

جهت مشاهده متن کامل، فایل ترجمه را دانلود نمایید.

به نظر می رسد که کنترل و حسابرسی اینترنتی به عنوان یکی از حوزه های عملیاتی مهمی باشد که مدیریت ارشد دانشگاه توجهش را به ان معطوف می دارد. این موارد نه تنها به دلیل این امر می باشد که مرتبط با بودجه بندی است بلکه به دلیل مقررات دولتی می باشد که بنیاد را به عنوان سازمان دهنده دانشگاه مد نظر قرار می دهد، تا نیازهای مالی آن را برآورده سازد. برای تامین این نیازها، دانشگاه در ابتدا دپارتمانی را ایجاد کرد که به نام دپارتمان کنترل داخلی بوده تا به نظارت بعضی از فعالیت های مهم همانند خرید، کنترل سهام و حوزه های مالی مرتبط دیگر بپردازد.

تحت نظارت این دپارتمان، تنها یک فرد مسئول فرایند خرید می باشد، که شامل جستجوی ملزومات، خرید و پرداخت به فروشنده می باشد. به هر حال بعد از شکایت بعضی از کارمندان در مورد نیاز به شفاف سازی در خرید، مدیر اجرایی دپارتمان جدیدی را به نام حسابرسی داخلی و کنترل تاسیس کرد که در ارتباط با تفکیک وظایف خرید بوده است. تیم خریدی با چهار عضو متعاقبا توسط مدیر اجرایی منصوب شد تا مسئول فعالیت ها در دپارتمان تازه تاسیس باشد. یکی از مدیران در طی مصاحبه اعلام کرد که: اعضای تیم افراد بااعتمادی می باشند که از سوی مدیر اجرایی در نظر گرفته می شوند، بنابراین او مطمئن است که کارپردازانی که توسط برای تیم انتخاب می گردند مناسب هستند. علاوه براین، سیاستی که اکنون در جریان می باشد اینست که تحویل تمام کالاها توسط دپارتمان امور کل می بایست همراه با مدارک تحویلی باشد. دپارتمان مالی گزارش هایی را در زمینه اجرای بودجه در واحد فعالیت یا دپارتمان گرداوری می کند، که مستقیما به مدیر اجرایی به همراه کپی آن ها به رئیس بنیاد و به بخش کنترل و حسابرسی داخلی فرستاده می شود. کنترل و حسابرسی داخلی همچنین مسئول نظارت بر تمام فعالیت های مرتبط با منابع انسانی کالاها و پول می باشد. مصاحبه با مقامات ارشد دانشگاه خلاصه ای از دلایل مربوط به دپارتمان کنترل و حسابرسی داخلی را برای آشکار سازی و مبارزه با فساد در نقش های معمول و غیرمعمول اصلی نشان می دهد.

5.3 ارزیابی عملکرد

به طور رسمی، رئیس بخش منابع انسانی گزارشی را به مدیر اجرایی در مورد انتصب ها، ترفیع و غیره می دهد. مصاحبه با کارکنان نشان می دهد که نظام تشویقی تنبیهی در دانشگاه وجود دارد، برای مثال، کم شدن حقوق برای افراد غایب، و غیره. یکی از متقاضیان پاسخ می دهد که: چنین تنبیه هاتی موثر بوده، و برای موسسات مورد نیاز می باشد، زیرا کارکنان از تعهد کاریشان آگاهی ندارند. قبل از اینکه چنین سیاستی تعریف شود، بسیاری از کارکنان، بویژه سخنرانان، اغلب به دفترشان نمی آیند و بعضی حتی در موسسات دیگر کار می کنند. اما زمانی که این سیستم جدید معرفی شد، اکثریت کارکنان هم اکنون به طور مستمر در سرکارشان حضور یافته تا از کسری حقوقشان جلوگیری کنند.

دانشگاه دارای کمیته ای با سه عضو می باشد که به مدیر اجرایی در زمینه میزان حقوق مشاوره می دهند. در انجام پیشنهاداتشان، کمیته به چند فاکتور توجه می کند، که شامل حکم وزیر فرهنگ و آموزش، سطح حداقل دستمزد منطقه ای، شرایط مالی موسسه، و شرایط اقتصادی کلی همانند سطح تورم. مدیر اجرایی همچنین نظر رئیس بنیاد را نیز در تصمیم گیری برای حقوق جویا می شود. به هر حال تصمیم گیری نهایی برای حقوق امتیاز ویژه مدیر اجرایی می باشد.

جهت مشاهده متن کامل، فایل ترجمه را دانلود نمایید.

طبق نظر بعضی از افراد، روش مدیریت متمرکز مدیر اجرایی بسیار موفقیت آمیز بوده است. به این صورت که او همچنان روش مشابهی را از سال های اولیه تاسیس دانشگاه که یک نهاد کوچک بود تا شکل امروزی آن که به عنوان بزرگترین دانشگاه خصوصی در کشور می باشد، بکار می گیرد. این موفقیت اعتماد بنفس مدیر اجرایی را در بکارگیری کنترل متمرکز بالا برده است. این مقاله به دنبال این پرسش می باشد که چرا کنترل متمرکز به نظر می رسد که به این صورت درست کار کرده است. زیربخش های زیر توضیحات مشخصی را در مورد کنترل غیررسمی می دهد که بر اساس آن مدیریت ارشد به نظر در تمام جنبه های موسسه اعمال شده است.

به طور رسمی، دانشگاه در بسیاری از موارد مشابه موسسات غربی از نظر قوانین و مقررات همانند بودجه بندی و مراحل کنترل می باشد. در حقیقت، دانشگاه به ادغام سطح پایینی از رسمی سازی (تکیه کمتر بر روی قوانین نوشتاری) با سطح بسیار بالا از روش های غیررسمی در فعالیت های روزانه اش می پردازد. به طور رسمی مدیر احرایی به خزانه داری و بنیاد پاسخگو می باشد. در حقیقت، مدیر اجرایی کل امور دانشگاه را که بعدا نشان داده خواهد شد به عهده دارد. معمولا مدیریت بر مبنای مفهوم خانواده می باشد، که کارکنان دارای تکیه بیشتری بر روی بازخوردهای کلامی سازنده در اجرای وظایف روزانه شان می باشند. کنترل فردی و غیررسمی تمام جنبه های موسسه را تحت تاثیر قرار می دهد که جزییات ان در زیر آورده شده است.

رسما، دانشگاه توسط بنیاد تحت نظارت می باشد. در حقیقت، بنیاد و رئیس آن به ندرت تصمیمات مدیر اجرایی را زیر سوال قرار می دهد. این مورد توسط گفته یکی از مدیران به صورت خلاصه بیان می شود که " معمولا آن چیزی که مدیر اجرایی به دنبالش است به وقوع می پیوندد. تمام تصمیم گیری ها، نظارت ها، و اجرای کسب و مار روزانه تحت تاثیر مستقیم مدیر اجرایی به جز امور آکادمیک روزمره می باشد. یکی از مدیران ارشد بیان کرده که : مدیر اجرایی نیازمند تصویب و حمایت بنیاد و خزانه داری می باسد، این مسئله ای است که در مورد مدیر اجرایی اعمال نمی گردد. جلسات رسمی معمولا بر طبق به عرف اداری در زمینه تصمیم گیری برگذار می شود اما این جلسات تحت کنترل مدیر اجرایی بوده و مدیران نظر خود را می دهند. در زمینه شمارکت بخش های زیردست در پیاده سازی سیستم های کنترل، یکی از مدیران اظهار می کند که: در فعالیت های روزانه، به کارکنان و دفترداران وظیفه و جایگاهی داده می شود که می بایست اجرایی گردد بدون اینکه مقامات تصمیم در زمینه راه حل مسئله بگیرند. دفترداران و کارکنان وظایفی را به عهده می گیرند که باید به اجرا در بیاید، و تمام مسائل می بایست به مدیر اجرایی گزارش گردد، که او بعدها تصمیم می گیرد چگونه آن ها را مدیریت کند.

کنترل مستقیم مدیر اجرایی تقریبا تمام وظایف را شامل کنترل و حسابرسی داخلی تحت تاثیر قرار می دهد. مصاحبه ها نشان می دهد که مدیر اجرایی از کانال های رسمی اطلاعات به منظور نظارت استفاده می کند. یکی از مدیران اظهار می کند که: اگر مدیر اجرایی بی نظمی را در گزارش کار مشاهده کند، به دپارتمان کنترل و حسابرسی داخلی دستور داده می شود تا ارزیابی/ حسابرسی در مورد گزارش انجام دهند. بی نظمی ها همچنین می تواند توسط مدیر اجرایی از طریق اطلاعات غیررسمی که به گوش مدیر اجرایی می رسد، کشف گردد. مصاحبه شوندگان خاطر نشان کرده اند که دپارتمان تنها زمانی حسابرسی را انجام می دهد که توسط مدیر اجرایی دستور آن داده شود. یکی از مدیران مستقل توضیح می دهد که: دپارتمان کنترل و حسابرسی داخلی بطور رسمی وجود دارد منطبق با مقررات دولتی بوده و تمام موسسات اموزش عالی را متعهد می کند تا دپارتمانی برای نظارت بر بودجه شان داشته باشند. در سطح بنیاد، رئیس بنیاد از خزانه دار بنیاد می خواهد در صورتی که او به بی نظمی هایی در گزارش فعالیت داده شده توسط دانشگاه مشکوک باشد، حسابرسی را انجام دهد. به هر حال در طی مصاحبه ها مشاهده شد که چون گزارش فعالیت دانشگاه به طور معمول توسط مدیر اجرایی مورد بازبینی قرار می گیرد، رئیس ببنیاد معمولا این گزارش ها را می پذیرد.

جهت مشاهده متن کامل، فایل ترجمه را دانلود نمایید.

شکل کنونی براورد ارزش عملکرد رسمی برای مدیریت دانشگاه همچنین از طریق فقدان طرح کاری برای منبع / دستورالعمل ساده تر می گردد. بعضی از مدیران اغلب ادعا می کنند که آن ها هیچ هدف مشخصی را برای دنبال کردن ندارند بنابراین عملکرد علیه ان مقاصد و اهداف ارزیابی می گردد. "رویکرد نظارت از بیرون" به نظر توسط بعضی از مدیران سوال برانگیز می باشد. به هر حال، یکی از مدیران ارشدف نیازی را برای ارزیابی عملکرد رسمی مقامات تشخیص داده اشت: ما به مرحله ای می رسیم که ارزیابی مستند در سطح وسیعی مورد نیاز می باشد تا قادر باشیم اصلاحات را انجام دهیم. به صورتی که اشتباهات و نقطه ضعف ها که در گذشته روی داده است مجدادا در آینده روی ندهد.

جهت مشاهده متن کامل، فایل ترجمه را دانلود نمایید.